在线办公领域，钉钉几乎凭一己之力完成了行业“拓荒”，并在相当长的一段时间内，成为无可争议的绝对王者；腾讯企微，凭借巨大的微信流量池加持，也完成了在这一赛道的跑马圈地。

原以为AT两家可以在这个领域二分天下，一统江湖，没想到突如其来的3年疫情，倒逼企业办公管理线上化，极大催化了在线办公的市场需求，同时也吹动了大厂巨头们加速进场分食蛋糕的小心思。字节飞书就是比较成功的后起之秀，在办公APP领域杀出一片天，站稳了脚跟。在线办公领域从原来的“二人转”，变成了现在的“三国志”，一池春水被搅动，后浪飞书现在还好吗？

一.飞书，处境不妙
1、飞书市场占比落后
根据市场调研公司QuestMobile的数据，截至2022年11月，协同办公App月活用户数集体达到近两年的峰值，其中钉钉月活用户数2.5亿，企微为1.1亿，而飞书则只有930万。差距之大，肉眼可见，说得直白一点，飞书的月活规模，还不如两位老大哥的零头。

钉钉、企微和飞书，三者从使用体验上来看，钉钉起步最早，有深厚的创新底蕴，也很好培养了用户的使用习惯。它更侧重于自上而下的管理，已经形成了丰富完善的硬件和应用生态，而且拥有“云钉一体”的绝招，其定位不再只是简单的线上办公协作系统，而是升华成为企业数字化入口。

企业微信，则胜在功能简洁易用，很多方面几乎和使用微信一样，操作成本很低，根本不用刻意适应或培训。更重要的，它还可以主打一个其他企业难以模仿的SCRM差异化，通过强大的微信流量，帮助做产品营销和客户的精确化运营，这种实打实的“附加价值”，对企业用户是有极大吸引力，也是企微最难以逾越的护城河。

而飞书的特点则是强调“组织协作”，鼓励公开化和信息流动，倡导平等与创造，有助于内部高效协同，对引入OKR的企业尤其友好。但话又说回来，OKR更适合一些探索性业务，而不是所有的行业。对于绝大多数工作模式成熟，只需按部就班正常推进的工作岗位和企业来说，飞书的这个产品特点，很容易被无感忽视。

根据他们不同的特点，用户画像也大致能确定下来：希望强管理风格的，选钉钉；侧重业务增长的，选企微；提倡创新探索的，用飞书。企业都是很现实的，不是所有的企业都有“always day one”的企业文化，尤其在目前这个阶段，花里胡哨的理念，对他们并没有绝对吸引力，让他们有感、对他们有利的东西，他们才会积极奔赴。而这些，也基本注定了飞书极低市场占比的命运，跟两位老大哥根本不是同一个量级，飞书如果不能提供其他更有意义的增值点，想改变格局，很难。

2、营收规模垫底
再来看看营收。盘子在那里摆着，能切到的蛋糕自然只会与其匹配。和另外两强相比，飞书营收规模垫底，并不意外。据数据显示，飞书2022年营收超过10亿，而这个营收规模，钉钉早在2年前就已实现了。当然，体量不同，单纯比较营收，对飞书来说是不公平。但我们还可以参考另一个数据，团队规模。

据统计，如今飞书团队规模已超过8000人（包括中台、外包），产研人数甚至多于抖音。相比之下，钉钉人数为1500人左右，企业微信则只有数百人规模。如果我们把飞书的团队规模、用户规模、营收规模三者叠加，和钉钉、企微相比，谁头上的压力更大，就显得更直观、更客观了。

3、进入时机最晚
2015年，钉钉开风气之先，最早开始了国内企业协同办公平台的探索。2016年，腾讯跟进，推出企业微信1.0版。2017年，飞书项目组成立，后来开始在字节内部推广使用，直到2019年，字节才决定将飞书对外部客户开放，而且实行的是收费策略，主打中大型企业客户市场。

时间上的差距，还不是最重要的，更重要的是飞书错过了疫情期间，企业远程办公需求爆发式增长的风口。在这期间，钉钉抓住了“在线教育”的机会，师生使用钉钉上网课，使得“钉钉”成为最热的高频词之一。以至于让钉钉在阿里云上连续扩容10多万台云服务器，才能支持庞大的用户数量。无论对B端，还是对C端，钉钉一下子成了众人皆知的工具和品牌。企业微信，也没有浪费这个爆发期，仅仅用了9个月的时间，用户规模就从6000万狂增至2.5亿，增长了4倍多。

而当时还在主攻大中型企业付费市场的飞书，近乎完美地错过这波增长期。2020年底在接受媒体采访时，张一鸣也表示，飞书没有更好地做足准备，进而错过了很多小企业市场。后来尽管做了策略调整，但很大一部分小企业已经被钉钉和企业微信承接完了。更重要的是，与C端用户相比，B端用户有着更高的忠诚度，因为更换系统，意味着将产生大量的业务迁移成本和学习成本，他们轻易不会替换服务商的。

4、大客户赚不到钱
虽然飞书进场稍晚，但在争取大客户上飞书可以说绞尽脑汁。最有名的案例，就是字节发动多位高管、频繁出入小米科技园、轮番“拉拢”雷军、王川等十几位关键人物后，最后将小米这个大客户成功拿下。

另外，飞书还不惜各种承诺，从钉钉和企微那里挖墙脚，比如从钉钉手里撬走了小鹏汽车，从企微手里抢走了完美日记。飞书给出的承诺之一，就是可以满足这些用户的定制化需求。

稍有经验的人都知道，所谓的“定制业务”有多坑，周期长、沟通烦，交付难。几个因素叠加起来，就会出现一个结果，业务利润极低，甚至根本赚不到钱。

除此之外，飞书为了稳住这些大客户，为他们提供更极致的用户体验，动辄派出几十上百个实施人员（上面提到飞书团队规模庞大，似乎有答案了），为客户专门解决使用过程中遇到的各种问题。比如，小米、华润、新希望、海尔、华住这些客户，都在享受这种“尊崇”的待遇。这种打法，用户体验肯定上去了，雷军还专门在社交软件点名夸了飞书，但赢了面子失了里子，根本没办法立刻从这些大客户身上赚钱，也许飞书只能从“长期价值”的角度来宽慰自己了。

二.飞书未来，凶多吉少
1、来自内部的压力
在2021年底的组织架构调整中，飞书跻身字节六大业务板块，与抖音、TikTok等当红炸子鸡比肩而立。然而，时至今日，飞书仍未能在自己的赛道站稳脚跟，这让飞书业务承受巨大压力，内部地位也每况愈下。

这种压力主要来自内部的高预期和自身“平淡无奇”的业绩表现。对字节来说，继今日头条和抖音之后，在国内市场并未推出类似量级的爆款产品，这两款现象级产品的领先优势能保持多久，也是字节所担忧的。因此，字节迫切希望推出一款新的重量级产品。尤其在市场和大佬们大喊“互联网的下半场属于产业互联网，属于2B模式”的氛围下，飞书是绝对被寄予厚望的。

字节董事长梁汝波曾明确表示，公司对飞书的研发投入不低于抖音和tiktok，正如上面提到的，飞书团队的规模比抖音团队都要大，也从侧面反映了这一点。但从飞书的市场表现和数据呈现上看，其ROI和抖音和tiktok的比，差得可不止几条街。举个简单的例子，2022年，飞书的ARR（年度经常性收入）收入超过1亿美元，但与之对应的飞书一年的总成本，却高达100亿之多。因此，飞书在公司内部会承受什么样的压力，也就不难想象了。

2、出海，分散兵力
面对激烈的市场竞争压力，和巨大的企业内部压力，飞书想到了布局海外的出海战略，希望能借此破局。飞书有这种思考很好理解，一是有Tiktok出海的成功经验（当时国内的抖音，在市场中可是有绝对优势的）；二是海外用户相对国内市场，更注重使用体验，飞书似乎对此颇为自信，认为自己可以一战。

但其实海外市场的竞争同样很大，微软teams、zoom、slack等同类竞品，也已经圈定了大部分市场份额。除此之外，别忘了还有海外市场特殊的“信息安全”的问题，懂的都懂，无须多说。因此，飞书能否复制Tiktok出海的辉煌，是要打一个大大的问号的。

相反，飞书由于国内乏力，进军海外，它海外的前途如何，暂时说不准，但可以明确的是，这一定会造成既有资源和兵力的分散。《清宫外史》有句话：“备多力分，扎营太散，呼应不灵，不能战。” 意思是防备的地方多了，力量就会分散，不能互相支援，战斗力就会变差。

飞书出海，会不会出现“备多力分”的情况，我们拭目以待。

3、牺牲利润换规模，还能撑多久
2020年，飞书慷慨宣布，免费向全国所有企业和组织开放，不限规模，也不限使用时长。那个时候的飞书，还不考虑挣钱，更看重的是在优质企业里的渗透率。但此一时彼一时，飞书免费使用的大限已到，“渗透”的程度似乎依然被另外两位大哥甩在后面，它的牺牲利润换规模的策略，在越来越残酷的现实情况下，还能撑多久？

免费撑不下去，那就收费，这是必然，钉钉和企微也同样如此。但飞书又会面临两个特有的问题：第一，飞书用户基数少，国内B端付费习惯还没有大规模形成。去年9月，钉钉总裁叶军说过一句话，“现在企业用钉钉基本是免费的，真正付费的数量可能1%都不到”。飞书的情况应该不会比钉钉的好太多。用户本来就不多，再过滤掉绝大部分不肯付费的，那收费是收了个寂寞吗？第二，从整体功能上看，相较于钉钉和企微，飞书并没有绝对的差异化，反而在不少用户口中却有“生态产品最少”、“价格也没优势”一类的槽点。如何解决这些问题，直接决定着飞书以后的路会怎么走。

4、竞争对手夹击，越来越难
我在前文稍微提及了飞书两大竞争对手钉钉和企微的优势，比如钉钉越来越清晰的“云钉一体战略”，让用户“上钉钉就是上云”，既降低了云的使用门槛，也让越来越多的企业对云和钉钉的需求更显著提升，进一步锁死了用户群。而企业微信，依托微信13亿月活，除了能帮助用户做客户营销和客户管理外，还可以通过企微来做私域流量，而且用企微做私域，可以让企业方实现真正的可管、可控，不用担心被离开的人挖墙脚带走。面对都有杀招和护城河的强大对手的不断挤压，飞书不止想要虎口夺食难，就连守住基本盘可能都要打起十二分精神，属实不容易。

三.飞书，为什么“飞”不起来？
说了那么多，飞书为什么如此“卷无力”，主要有以下几个方面的原因：
1、没有to B基因
我们的互联网企业，比较喜欢强调“基因”，比如大家常说阿里没有社交基因，腾讯缺乏电商基因。和阿里、腾讯相比，字节则缺少toB的基因。显而易见，这三家当中阿里to B基因最强，毕竟它是靠B2B起家的；而腾讯则是依托云业务，后来在to B市场占得一席之地；相较之下，字节就显得很不to B了，虽然它非常渴望改善这一局面，但这家估值2200亿美元（2023年3月估值）的巨头，其主要营收依然是靠to C市场创造的。这一先天性缺陷，让飞书的业务在某种程度上失去了抓手和着力点。换句话说，飞书输在了起跑线上。

2、缺乏领军人才
上面我们提到了飞书团队规模高达8000人之多，但这个庞大的队伍里似乎缺乏领军人物。什么才算领军人物？这么说吧，提到微信，我们会想到张小龙；提到阿里云，我们会想到王坚。毫无疑问，张小龙和王坚就是领军人物。但提到飞书，你又能想到谁呢？以to C业务起家的字节，曾试图利用“钞能力”找来能人补齐toB的短板。

从2018年开始，就将多位有to B专长的大咖招致麾下，包括朝夕日历创始人程昊、黑帕云创始人陈金洲、ONES创始人沈学良、蓝猫微会创始人邓昀泽等，让他们作为飞书重要业务板块的负责人。但遗憾的是，这些人都非但没能扛起飞书to B的大旗，反而很多人待了不久就离职了。

不得不说，无论从品牌宣传还是稳定人心上，飞书迫切需要一个有影响力、压得住场面的领军人物。

3、缺乏战略定力
通常来说，行业老大的战略，是往产业上下游发展，寻找第二曲线，保持高增长。行业老二的战略，是攻击老大优势中的薄弱之处。以电商行业为例，京东作为行业老二，他就建仓、建物流，而物流和仓储正是老大淘宝天猫最薄弱的环节，京东选对了战略，这些年才得以不断发展壮大。

行业的老三战略，是找到老大老二忽略或还没来得及进入的大市场，all in 进去，快速建立自己在这一领域的相对优势。就像当初的拼多多，面对看似不可撼动的淘宝、京东，不与其正面硬钢，而是从淘宝、京东还没来得及深度布局的下沉市场切入，从朋友圈微商、拼团切入，在别人的冷嘲热讽中慢慢做大，不断蚕食电商市场份额，规模很快赶超京东，直逼淘宝天猫。

讲完了战略，我们来看看飞书，同样作为老三的飞书，其战略定位好像就没那么清晰，在短短3年左右的时间内，一会搞大企业，一会收拢中小企业，一会出海开拓海外企业，是不是太飘忽了一些？当然，我们可以理解为不断试错，不断调试，但还是难免给人留下缺乏战略定力的印象。毕竟，现在的字节，不是当初的字节，作为一个行业巨头，作为投入了资源且被寄予厚望的大项目、战略型产品，没有一个具有相对稳定性的战略主轴，多少会让人觉得有点不那么合适。

四.斗胆给飞书谏言
气氛都烘托到这里，我就顺势斗胆给飞书提几点建议，纯属个人之见：
1、深耕中小型制造企业
飞书需要找准适合自身发展的“老三战略”，比如，持续深耕中小制造企业，就是一个不错的选择。因为制造业是所有行业中，数字化程度最低的行业，而且中小型制造企业数量庞大，这里面必定有钉钉、企微未曾染指的领域。可以抓住他们对价格敏感，不舍得多花钱的特点。再搞个3-5年的免费计划，在用户量规模上先和前面的两位大哥缩小一下差距，同时也和后面的追赶者，拉开更大的差距。

2、all in AIGC
4月中旬，飞书宣布将推出AI助手“My AI”，以对话形式提供多种功能，包括优化和续写文字内容、创建日程、自动汇总会议纪要、搜索公司内部知识库等。这说明一点，多处承压的飞书，感受了趋势之手伸来的“救命稻草”，并及时作出了积极回应。我觉得这样是对的，因为企业里藏着丰富多样的AIGC场景，把他们发掘出来，梳理痛点，加以解决，就极有可能成为占领市场的一级火箭。

My AI从产品形态和功能来看，与微软365 Copilot、阿里通义千问在钉钉上的应用，有着很多类似的地方，都是朝着办公场景和生成式AI相融合的方向发展。

3、品牌人格化
好的产品一定要有灵魂，产品灵魂的最好载体就是有一个具有代表性的领军人物，就像乔布斯之于苹果，马斯克之于特斯拉。国内许多超级品牌也是走的这个路线，如雷军、李想、余承东等等。

总之一句话，飞书如果想进一步深入人心，增加市场记忆点，就必须要走品牌人格化路线，一旦成功了，其品牌放大效应将是极其巨大的。至于飞书可以推谁，字节的高层可以翻翻花名册，盘算一下。

4、办公平台生态化
协同办公，永远不可能是头部大厂产品的终极目标，那样就太没有追求了。从SaaS到PaaS才是他们该有的格局。2022年，美国研究机构Productiv调查发现，美国企业平均要购买40-60个SaaS软件，相信国内的企业也不遑多让。要管理、集成这些软件，就需要平台软件具有协同办公、软件开发、应用集成、数据分析等等能力。而这个方向绝对是飞书值得投入的发力点，尤其是拥有了庞大的中小企业客户后，大力发展生态化平台，让ISV满足更多个性化需求，拥有多样化工具，形成健康的行业生态，才是配得上飞书的最佳终局。

5、独立上市，资本化运作
企业巨头之间的竞争，从来都是一场漫长的马拉松，拼的既是耐力也是实力。这个实力当然包括资本实力，比如有钱可以支持长期战略，支持免费服务。但在字节旗下各个项目加速商业化的背景和趋势下，飞书再任性“啃老”总会背负巨大压力，也不具备长期的可行性。

但，如果飞书能独立上市，自我造血，是不是就能更好的解决这个问题了呢？飞书上市具有可行性吗，我觉得还是很有可能的，首先“背景出身”在那摆着，再加上老三战略中提到的，体量庞大的中小企业用户群，稍微用点心，给资本讲讲故事，画画蓝图，多大点事啊？有了钱，能造血，飞书再烧它100年，又算得了什么呢？

最后，希望飞书越来越好，中国toB软件市场百花齐放。