01
从进厂实习那天开始，就接触了KPI的概念，互联网公司，年初入职，可能因为那天是周五，又赶上月底，少不了要把KPI搬出来折腾一番。天时，地利，人和，不对，人和应该不确定吧。换个城市，换家公司之后，从此OKR模式席卷而来。

OKR是什么？O：是目标，KR：是关键结果。KPI是什么？绩效的指标体系，从上到下，层层拆解细化，最终落在各个员工头上；OKR和KPI有什么区别吗？理念上肯定有，实践中有没有，难说。模拟一个暴击灵魂的场景，注意，这里可能会有些扎心。

KPI模式下：
老板会说：想要一年达成365个小目标，员工每天都要实现一个小目标。

OKR模式下：
老板会问：今年要想达成365个小目标，年度什么策略？季度什么方案？月度什么动作？本质上，都是追求目标的达成。但是，OKR的格局，瞬间爆了。不得不说，OKR在理念高度上，确实超越KPI，更高明的PUA。

02
不论是OKR还是KPI，个人理解都是工具范畴，既然是工具，体验过才能明白好不好用，作为被OKR和KPI，花式组合吊打过的职场人，从感性上没得说，个人驱动力难道是所谓的公司目标与考核手段？够呛！从理性上来说，两种工具在体验上区别不大。鉴于过往经历来看，都是拿来明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

关于OKR和KPI的对比分析，五花八门，鞭辟入里。夸到极致，骂到泥里，都挺一本正经的。但无法否认，OKR制度更拿捏人性，更容易让组织卷起来，好听的讲，叫驱动力；难听的讲，叫卷的一塌糊涂。如果成不了卷王，至少也得做卷饼，反正都不想卷铺盖走人。什么工具不是重点，重要的是谁来使用工具，问题的关键，从来都是在「人」。

职场的现状，不做选择全都要，OKR和KPI的强势组合，「O-KR-KPI」才是答案。从心态上来说，个人从不排斥这两种工具，高端的讲，叫认知上的包容，低端的说，我有什么办法，不排斥至少还能降低精神内耗。从研发团队的实践来看，个人更推崇「O-KR-KPI」的手段。

事情要做的明白，也得说的明白，换个现实一点的说法：可以不乱甩锅，但是也不能瞎背锅；职场卷透彻的选手，秒懂其中内涵。

03
互联网行业的玩家，年尾年初都要直面「O-KR-KPI」的灵魂洗礼，年初，自然是制定OKR。年尾，自然是用KPI的逻辑考核OKR。肯定有人急着补充说季度考核呢？先别急，那种论周按月聚焦OKR的操作都见过，季度考核过于常规，不值一提，先来说说OKR的制定策略。由于花里胡哨暴打三观的操作太多，这里就不反向展示了，反正我没见过直接下发OKR的。

聊点正常的逻辑，OKR的制定从来都是一个复杂的过程；
【1】OKR的决策，涉及高层和各个部门的核心人员，追求大方向的客观正确；
【2】在年尾总结中，输出对去年OKR的客观评价，作为新一年的预期参考；
【3】公司层面的战略目标，通常都涉及「营收」「竞争力」「组织管理」三块核心；
【4】不同的战略目标，会包含相应部门的关键结果；
【5】不同的部门根据各自职能，聚焦相应的目标，预设关键结果；
【6】部门的OKR会围绕8/2原则，即80%的权重对齐战略目标，20%体现内部驱动力；

对于公司来说，设定OKR从来都是热火朝天的，引导情绪价值。但是普通玩家冷静的思考一下，越想越气，公司的目标是很难改变的，当然也很难轻易的实现，这种策略下，还能给部门20%的内部驱动空间？所以，为何互联网公司疯狂的吹捧OKR？在目标不变的情况下，感觉上OKR的折腾空间大了，但考核权还是在公司手里，卷，自然而然成为了答案，卷不动了咋办？向社会输送高端人才，不也是「使命」「愿景」「价值观」的变相体现？

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从OKR的设计上看，公司预留了「额外的可操作空间」，那么到OKR考核，即KPI的时候，公司也会气壮式的多一些「解释空间」？因为理直所以气壮。使用OKR的公司，都会反复强调，不是为了考核，与绩效是弱关联。这种说法，语气可以相信，连标点符号都不值得相信，所谓的关键结果，可能包括多个目标的达成。

既然是「目标」，自然依赖一定的「指标体系」，总不能凭着感觉定胜负吧，如何衡量目标与指标？自然是用KPI的逻辑，这样组合起来，就是「O-KR-KPI」的形式，魔幻归魔幻，但客观普遍的现象即为趋势。从研发的实践来看，用KPI进行「部分业务KR」的考核，可以避免很多问题，以常规的业务开发版本来说，围绕目标，预设一套各个参与方都接受的指标体系，是相对客观的衡量手段。

版本完成后，通过一定时间段的指标体系采集，进行复盘分析，判断哪些指标有问题，对结果和效果产生怎样的影响，自然可以避免很多拉扯现象，然而成熟的研发团队，又需要追求「重OKR轻KPI」的状态。如果不注重研发的执行过程，必然要为买单结果付沉重的代价。但是对于销售团队来说，OKR可能就是KPI异父异母的亲兄弟，「拿着OKR干着KPI」的事，只注重销售执行过程，但拿不到想要的结果，这种操作不存在，OKR侧重过程和结果的整体驱动，KPI重点考核结果，组合才是答案。

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不得不承认，OKR的设计真的是号到了管理的大动脉，管理的本质目的就是对人的持续驱动，比如行为，动机，认知等，OKR更高明的驱动了组织内卷，其中「O」至关重要，而「KR」则草率的一塌糊涂，从被OKR包围开始，从未见过年初的KR持续到年尾过，为什么？

因为互联网公司最懂得：顺势而为和顺事而为，不懂的可能都不存在了，不论是行业趋势，还是外部环境，亦或内部组织架构，都是处在主动或者被动的变化过程中，适应变化才能更好的生存，是基本法则。上午还在公司解决BUG，下午可能就成为了公司的BUG，昨天还在公司优化项目，今天可能就被公司优化。无论是个人、团队、项目组，都经常处在巨大的不确定中，当然公司也不例外。

在这样的环境和状态下，经常会出现KR的负责人消失，或者KR关联的项目消失，还经常两者一起消失，怪公司吗？客观的想一想，如果企业不去适应变化和动态调整，那它自己也有可能消失，所以「KR」是什么不重要，如果无法支撑「O」的实现，随时随地都能消失，或者替换，实际上，大部分公司也就是这么玩的。

很多KR的设计，在季度的OKR对齐中消失不见，会调整为新的KR，在一些焦虑严重的公司中，甚至按月论周去聚焦OKR并调整，逻辑在哪里？

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既然「KR」是处在持续调整的过程中，考核是不是很难执行？不会，丁点影响没有，在OKR的设计中，有个心照不宣的套路，目标真正意义上不是拿来实现的，主要还是驱动内卷，瞄太阳射月，妥妥的刺客行为，在OKR的执行过程中，很多KR都被调整甚至替换过，那该如何考核？

自然是围绕总结文档：完成的关键事项，几个核心指标，反思与规划，重OKR的团队，公司有解释权；轻OKR的团队，公司可以用KPI，就以年尾的绩效考核来看，先进行一年的总结，需要围绕OKR进行客观分析和反思，然后就是评分三连：「互评」、「自评」、「上评」。

骚的是，很多人都只能知道自评分和最终结果，更骚的是，「互评」、「自评」、「上评」，各自评分的权重不同，直白的说，「自评」简直可以忽略，最骚的是，无论目标的完成度如何，总归还是要执行个「361」优化制度，向社会输送几个人才，团队谁做的好，做的不好，管理层不知道吗？

怎么可能？必然都清楚，管理层看好的人，「上评」可以保一手，管理层不看好的人，「上评」也可以踩一脚，等团队人员更替完成，从年尾来到年初，下次OKR之旅正式开始，才会真正意义上客观分析好坏得失，套路进入新一年的轮回，这一套花式操作秀下来，合理吗？哪里合理，离谱吗？哪里离谱。

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其实「OKR」也好，「KPI」也罢，「O-KR-KPI」也无所谓，都是工具而已，职场本就内卷，并不能让工具背锅，根源从来都在于「人」，个人也不习惯以批判的思维看待人和事，客观和清醒，可以让自己保持平稳的情绪，在当下的环境里，做不了卷王就争取做卷饼，并且要尽量掌握是否「卷铺盖」的主动权，保持状态的主动性；

魔幻的职场，卷的一塌糊涂。