前几天有同学私信我，问了这样一个问题：突然被提拔上来做项目负责人，负责整个项目的质量保障工作，该怎么办？这位同学说，他之前几年都是听项目经理或者测试经理的安排，只负责做具体的执行工作，几乎没有这种以项目质量负责人的角色来统筹开展安排工作的经验。

其实在我看来，职场特别是现在这种大环境下，能被提拔或者给予机会做这件事，本身就是对个人能力的认可，也是个人快速成长的一个机会。很多时候我们会拿到不同剧本，扮演不同的角色，努力做好该做的就好，不用背负太多心理包袱，反而会有意想不到的收获。
以上述问题为例，在我看来技术侧的项目管理可以从四个角度来看待，分别是规划、方案、任务和执行。

项目规划
从项目负责人的角度来说，要做好项目整体的质量管理和保障工作，首先要对项目的整体规划有详细的了解，主要包括这几方面：
关键目标：项目的关键业务目标是什么，比如拉新获客，或者提高下单转化率；
主要涉及范围：这点主要指的是涉及到的业务范围，以及对应的软件应用范围；

关键时间节点：什么时候立项，什么时候进入研发，什么时候提测，以及什么时候线上发布；

通过关键业务目标，可以了解到项目的重要程度，然后进行粗略的技术指标评估，便于后续的技术方案设计和任务分配。了解涉及的业务范围，可以评估出对应哪些应用服务，有多少接口，大概多少测试case，测试的难易程度和大致工作量。了解关键的时间节点，则可以判断项目的紧急程度，要投入的资源，是否存在风险点，是否需要更早介入进行各种分析评估和准备。

项目方案

了解项目的整体规划和关键信息之后，接下来的重点就是制定方案。这里的方案可以是技术实现方案，也可以是测试方案，甚至是线上发布方案。我在前面的文章中提到过这样一个观点：做一件事，既需要实际做事的能力，也需要看待事情的思路。

做事的能力可以将之称之为技术，看待事情的思路可以称之为方法。技术是形而下的，方法是形而上的，二者结合才能更好地思考和解决问题。解决问题的技术才更容易达到预期的落地效果。技术+方法结合起来，才是我们通常所说的经验。制定方案，其实就是结合技术和方法，根据具体的项目目标和关键信息，制定合理可行的预期执行计划。在制定技术方案时，重点考量如下几点：

关键指标：主要指的是和项目业务目标有关的技术评估指标；
技术选型：技术实现的难易程度，实现成本和可能存在的技术风险；
关键节点：项目各阶段的重要节点，各节点的里程碑是什么，如何判断；
资源预算：包含软硬件资源、时间和人力资源、资源的分配以及投入产出比；
风险分析：罗列本项目执行过程中可能存在的风险以及应对方案；
任务拆分：说明各节点的主要工作内容，谁负责谁配合，预期完成时间；
交付清单：说明本项目各阶段的交付物和验收标准；
术语约定：针对项目中一些容易引起歧义的术语进行说明和约定；

任务拆分
在方案设计阶段，已经对关键节点的重要任务进行了罗列说明，这个阶段要做的事情，其实就是对关键任务的进一步详细拆分。以上述问题为例，从测试的角度来说，主要会从下面几点进行拆分：
环境和数据：最基本的，测试环境的搭建维护管理，测试数据如何准备，谁来准备验证；
模块和用例：项目涉及不同模块，这里要对不同模块具体由谁来负责进行安排，以及用例的执行验证；
进度和边界：每个模块或者任务的执行进度如何同步，不同模块的交互边界，谁主负责谁配合；
当然，这里我是按照任务的角度来拆分，在实际场景中，还可以按照人的角度进行拆分。比如安排一个人前期专门跟进环境和数据的搭建准备，其他人负责各自模块的用例编写评审以及具体的执行。

任务执行
任务拆分好了，前期准备工作完成了，剩下的就是具体的执行。任务执行阶段，没有特别重大的事，主要关注整体的进度、可能存在的阻塞风险以及和项目中各成员的沟通以及信息同步即可。这个阶段都是很细微的具体的事情，有完善合理的流程规范就基本可以保证任务的正常执行。

其实无论是纯粹的项目管理，还是偏向技术侧的管理，方法都差不多，只是侧重点不同。
要做好项目管理工作，需要有敏锐的洞察力，快速提取关键信息和可能出现的风险；也需要深刻的组织能力来安排合适的资源投入在合理的环节上。还有一点则是最重要的，即沟通协调能力。