• 互联网企业的组织架构如何设计才能更高效?
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帕金森定律也可称为“官场病”“组织麻痹病”或“大企业病”。它是由英国历史学家、政治学家西里尔·诺斯古德·帕金森(Cyril Northcote Parkinson)于1958年出版的《帕金森定律》一书中提出的。

帕金森得出结论:在行政管理中,行政机构会像金字塔一样不断增多,行政人员会不断膨胀,每个人都很忙,但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。

帕金森在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果:一个不称职的官员可能有三条出路,第一条路是申请退职,把位子让给能干的人;第二条路是让一位能干的人来协助自己工作;第三条路是任用两个水平比自己更低的人当助手。

第一条路是万万走不得的,因为那样会丧失许多权利;第二条路也不能走,因为能干的人会成为自己的对手;看来只有第三条路最适宜。于是,两个平庸的助手分担了他的工作,他自己则高高在上发号施令,他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能,他们就上行下效,再为自己找两个更加无能的助手。

导致“帕金森现象”的本质,是组织熵增。

什么是组织熵增?
就是在一个封闭的组织里,当组织发展到一定阶段,人员就会进入安稳状态,墨守成规、缺乏活力,组织执行力和效力变得低下,组织陷入僵化,企业最终走向灭亡。那么,如何对抗熵增呢?就是不断淘汰组织中的落后成员,引入新鲜血液,进行绩效考核、组织变革。总结成一句话就是:对组织进行有效的管理。

进入到互联网时代,许多企业都在进行组织变革,例如,海尔张瑞敏主张的“小微企业”模式,通过“人单合一”的管理思想,进行企业组织改造,废除“金字塔”式的科层制,把企业变成孵化器,把员工变成“小微主”,直接面向用户,加速企业对市场的响应速度。

互联网本身是一种无中心化的组织,是一种网状的模型,没有决策中心,一切顺着态势发展而顺应做出决定,这大大加快了互联网每一个连接单元的反应速度。互联网企业的组织架构,必须能够支撑快速反应、快速决策的特点。

这种组织架构,对内部人员的能力要求很高,团队成员之间的分工模糊化,每个人多角色进行协作,并且分散成各个小团队,单点负责,迅速决策。需要组合时,立即自由联合,任务完成后,自动解散。他们并不依靠层级管理、复杂的流程控制管理,完全是一种任务驱动式的协作方式。

上面描述的就是互联网组织架构的特点:扁平化、去中心化、自组织。

互联网下的组织架构,与传统企业的组织架构相比是有区别的,传统企业是金字塔式的分层管理模式,在此基础上,职能式组织结构、事业部式组织结构、矩阵式组织结构都是沿用至今的经典组织结构。这种组织结构在互联网时代遭遇了挑战,外界环境变化太快,现场管理和临机决断的事宜太多,所以必须缩短决策半径,组织必须扁平化。

例如,一些新兴互联网公司的组织架构都采用了扁平化的结构,数百号员工的企业,其组织架构只有两层,如图所示,以CEO为首的核心管理团队,分管下面几十个工作小组,每个工作小组是一个基础的作战单元,类似于一个特种部队,平时独立作战,有重大任务时,根据需要,某几个工作小组可以随时重组为一个全新的大项目工作组,任务结束后再解散回归原编制。

图 1互联网企业组织架构图

互联网企业的组织架构必须灵活,不能有过多的层级化和固化,要以产品为中心,以项目开发组的形式整合利用企业各项资源快速推进产品创新,以市场为导向,聚焦客户需求和使用体验,及时改进和完善产品和服务。互联网思维强调开放、协作、分享,组织内部也同样如此。

小米的组织架构是扁平化的,他们相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理能力。传统的管理方式是不信任的方式,小米员工都有想做最好事情的冲动,公司有这样的产品信仰,管理就变得简单了。在小米这样的高速成长企业里,高度聚焦在核心产品上,管理扁平化,才能把事情做到极致,发展才能更快速。

小米的组织架构层级很少,几千人的团队只有三级:七个核心创始人、部门leader、员工,如图所示,而且不会让团队太大,保持在十几人的规模,稍微大一点就拆分成小团队。

从小米的办公布局就能看出这种组织结构:一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商,每一层由一名创始人坐镇,能“一竿子插到底”地执行。大家互不干涉,都希望能够在各自分管的领域做到业界一流,一起把这个事情做好。

图 2小米公司的组织架构图

除七个创始人有职位以外,其他人都没有职位,都是工程师,晋升的奖励就是涨薪。不需要考虑太多杂事和杂念,没有团队利益之争,一心在事情上。

这样的组织架构,减少了层级之间互相汇报所浪费的时间。小米现在数千人的规模,除了每星期一召开的“公司级别例会”之外很少开会,也没有季度总结会、半年报告会等。在成立的几年时间里,7个合伙人只开过3次集体大会,其余的时间都花在产品上面了。2012年“8.15”电商大战,从策划、设计、开发到供应链,仅用了不到24小时准备,上线后微博转发量近10万次、销售量近20万台。

雷军的第一定位不是CEO,而是首席产品经理,大部分时间是参加各种产品会,每周定期和MIUI、米聊、手机和营销部门的同事坐下来,进行产品层面的讨论。很多小米公司的产品细节就是在这样的会议当中,和产品经理、工程师一起讨论决定的。

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