有位CTO朋友说，硅谷工程师文化，谁学谁死。虽然这话说得有点绝对，却反映了部分技术管理者的真实想法。本文就带你了解，什么是真正的硅谷工程师文化。公司文化好比企业的DNA，它决定了企业如何思考、如何行动。下面来聊一聊以“奈飞文化”为代表的硅谷工程师文化。

奈飞（Netfilx）文化的核心是“自由”与“责任”。它认为现代企业的核心就是“人管人”，与传统公司领导管下属的方式不同，这里的“人管人”，前后两个人是同一个人，自由与责任的核心就是要将权力还给员工，让员工在自由环境中充分展现自己的能力、履行自己的责任。从奈飞文化的8个原则当中，能够窥探硅谷工程师的文化精髓。

1）我们只招成年人
奈飞不招“巨婴”。成年人能够自己管理好自己，不仅能发现问题还能解决问题。奈飞连休假制度也取消了，员工想什么时候休假就什么时候休假，只要自己觉得合适即可，极大地释放了员工的创新创造力。这是非常典型的西方契约精神，把活干出色了，给你大把金钱和时间去看世界；活没干好，对不起，啥都没有。

2）要让每个人都理解公司业务
尽量告知员工他所处环境中的所有信息，然后由他来判断怎样行动是最合理的，而不是只告诉他你认为他需要的信息，让他严格按照指令来行事。要让所有人理解公司的业务，提供足够多的信息，如果要提高客服员工的敬业度，就要让他们也读读公司的损益表。做到这一点并不容易，技术人员要“揪头发”，从全局角度来看待公司，把自己当主人，而不只是“一块砖”，不要等主管来安排工作，需要自驱动。

3）绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈
奈飞的文化支柱之一，是要开诚布公。如果某个人对另一名同事有意见，最好的方式就是当面沟通。艾美.赫曼在《洞察》中也说，沟通要注意三个R，既重复、重新命名和重新构筑。国内的说法就是够职业化，该直截了当的时候，不要含糊其辞。

4）只有事实才能捍卫观点
在奈飞，员工可以有自己的意见，也可以为自己的意见辩护，但意见始终要以事实为依据。没有事实支撑的意见，就是没有价值的。不要你觉得，也不要我觉得，要让用户觉得，用户说好才是真的好。

5）现在就开始组建未来需要的团队
要面向未来，思考需要什么样的团队成员，而不是眼下缺什么样的人，就去找什么样的人。公司为员工做的一件事，就是确保生产出好产品，及时地服务好客户。打造面向未来的“梦之队”就是要从未来的规划出发，找到需要的团队队员。如许多硅谷公司建立“实验室”，其目的就是为了吸引牛人，虽然现在没想清楚做什么，先招进来再说。

6）员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配
招聘人才的责任不在HR，而是在用人经理上，要做好招聘就要找到与岗位完美匹配的人，奈飞看一个人是否合适这个岗位，主要是看应聘者解决问题的方式。要招聘的不仅仅是一个员工，而是一个灵魂工作者，能够随时“燃烧”自己。

7）按照员工带来的价值付薪
按照员工给公司带来的真正价值确定薪酬，同时，要给得起钱，要尽可能地保证每个人都处在人力市场薪酬水平的顶端。如果公司的发展无法保证每个岗位的薪水都达到市场最高水平，应该找出最有潜力提升公司业绩的岗位，为这些岗位的人才支付市场最高水平的薪水。说到底，还是不差钱，招3个人，干5个人的活，给4个人的工资，这是划算的。

8）离开时要好好说再见
绩效评估不应该仅仅是年度，而应该是季度+年度。公司应该引导员工成为一个终身学习者，不断获得新技能和新经验，不要挽留不应该挽留的员工，要好聚好散，要让员工感觉离开之后仍然觉得它是很伟大的公司。奈飞主张如果一个老员工不能胜任他的工作，应该立刻给他一笔赔偿，然后辞退他。

这也是备受诟病的一点，中国是人情社会，“买卖不成仁义在，犯不着撕破脸。”在奈飞却不是这样，奈飞手册的撰写人，人力资源副总裁Patty McCord，后来因为自己对奈飞贡献不足，被辞退了。许多人把这当成一个笑话，笔者认为这恰恰说明Patty McCord一手缔造的奈飞文化的成功。

以上学习了奈飞文化8个原则，许多国内企业开始学习硅谷公司的管理方法，如给员工准备下午茶、允许周五带宠物上班、起英文名等，这是好的开始，但只能说学到了些皮毛，仔细品读奈飞文化手册，结合团队自身的情况加以实施，相信一定能激发工程师无限的创造力。