• IT经理的管理之道
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德鲁克有句经典名言“卓有成效,是管理者能够做到,而且必须做到的事”。很多人对这句话耳熟能详,但如何才能真正做到“卓有成效”呢?我自己的方法论,就是要切实做好“三管”,即管人、管事、管自己。这三件事如果通透了,在做相关管理工作时,就会处变不惊,举重若轻,有效率有结果,也就不在话下了。

一.管人要稳:不做老好人,允许犯错,有耐心
1、不做老好人
中国有句老话叫“慈不掌兵”,在某个位子上,就要尽这个职位的本分,不然就是不适任、不负责。职场中的一些管理者,就容易得一种“老好人病”,给员工放假、发福利的时候,可以说得很大声,对下属挑毛病,做处罚的时候,就开始含含糊糊、明哲保身了。

前几年,我的一位朋友创业开公司,不久后还拿到了几笔投资。朋友本来就是一位“体面”人,融了资有了底气后,更是逼格拉满,说话轻声细语,一派儒雅之风。员工们迟到,他表示体谅;业绩提不上去,他负责给大家打鸡血;下属超过额度报销,他也只是提醒对方下次注意。永远谦谦君子,永远口不出恶言,典型的职场“老好人”做派。最后公司干了一年,几乎没出啥业绩,就把钱烧光了。

稻盛和夫谈及企业管理时说过一句话:“小善如大恶,大善似无情。”作为管理者,如果碍于面子、情分或个人关系,不肯指出员工的问题,不愿惩处下属的错误,而是一味拘泥于“小善”,做个和和气气的老好人,那其实是最大的“不善”。

2、允许下属犯错
德鲁克说:“从来没有犯过错误,也从来没有过失……这种人绝不可以信任,他或者是一个弄虚作假者,或者只做稳妥可靠的琐事。”人无完人,都会犯错误。从某个角度说,从不犯错,就意味着从不进步。

杰克·韦尔奇曾在通用公司推行过名为“奖励失败,不只奖励成功”的活动。在此期间,通用电气一项总价2000万美元的投资计划,因某些意想不到的客观因素导致失败,推动该计划的负责人不但没有受处分,反而照样获得升迁。参与这一计划的70位普通员工,每人都收到一台录像机,作为公司对他们的奖励。

世界500强巨头3M公司,平均每天新增2项专利,每年会推出500件左右的各类新产品,其创业能力、研发能力让世人惊叹。但“光鲜”背后的事实是,3M每年有超过一半的新产品研发计划,都是失败的。3M之所以能成为一家令人尊重的优秀公司,是和它“允许失败”的企业文化是分不开的。在3M,管理者会把失败视为创新工作的一部分,他们会给员工最大程度的自由空间,去验证自己的新点子新想法,让雇员在没有后顾之忧的前提下,去构想、去尝试。

3、有耐心
以人才培养著称的宝洁公司,就对员工的培养充满了极大的耐心,他们宁愿把自己的员工从管培生、销售代表、城市经理、区域经理等,花5年、10年的时间,将自己的人才一点点栽培出来,也不愿意从外面空降管理者。宝洁用事实证明,他们的人才培养策略是对的,宝洁员工的忠诚度、协作的高效性、价值认同的一致性,都是很多大公司所不能媲美的。

即使在一些小企业,管理者耐心培养自己的下属,也是很有必要的,我见过太多从小到大一步步发展起来的企业(包括后来成功上市的企业),这些企业的核心成员,大多是一开始或很早就进入公司,然后一步步成长为优秀骨干的。相对而言,从外面空降的人才,能跟随公司同生共死走到底的,比例就少了很多。

二.管事要准:管大事,懂授权,抓细节
1、管大事
张瑞敏说:“我经营海尔主要是无为而治。我只抓大事。”所谓大事,通常是指那些能对结果产生重大影响的事项,比如公司的大项目、大方向等。根据帕累托“二八法则”,具有重大意义、需要管理者亲自处理的事项,大概占20%,这20%的事项,有可能关系到业务的推进、公司的发展等,正是需要管理者躬身入局,认真对待的。

苹果公司创始人乔布斯就是一个只对“大事”有兴趣的人,对于信服“产品至胜法则”的他而言,和产品有关的事,都是大事,他都会认真过问。从iPhone 的外观设计、使用材料,到用户的使用体验,产品的发布路演等,他都会亲自深入、仔细的了解,不断改进和迭代设计,直至趋近完美。事实证明,抓产品确实应该是苹果公司最应该关注的大事,正是因为有了乔布斯的躬身入局,才让iPhone成为具有划时代意义的产品,也奠定了苹果公司此后难以撼动的市场地位。

2、懂授权
管理学家威廉·安肯,把管理者毫无原则往自己身上揽事的现象,形象的称之为“背猴子”。作为一名优秀的管理者,不但不应该随便背别人的猴子,反而要把那些原本就不该出现在自己背上的“小猴子”(小项目、日常琐事等),分给下面的人去背。哪些“小猴子”, 是可以授权出去的呢?

第一,下属有能力胜任的工作。分配任务谨记一个原则“能下属,不领导”。只要下属能胜任的事,领导就尽量不要接手,要知道即使简单、“顺手能做”的事积累多了,也会消耗你的时间和精力。

第二,下属需要再努力一下,就能完成的工作。也就是员工需要“踮下脚”就能“够到”的任务类型。这种情况,管理者要给下属足够的鼓励以及各种支持,帮助他顺利完成该项工作。

第三,对下属来说有挑战,但下属有强烈意愿尝试的工作。这种情况需要管理者首先做好工作重要性、紧迫性等方面的评估,看是不是适合让下属拿去“挑战”。同时还要做好工作推进的跟踪,时刻了解任务进度以及遇到的情况,并给与及时的指导和支持。

3、抓细节

魔鬼藏在细节里,而细节又决定着成败。因此,作为管理者一定要有到一线“抓细节”的意识。有心的管理者,可以通过细节发现问题,保持对业务的敏感度。


稻盛和夫刚开始创立京瓷时,每天都要翻阅一些无机化学的教科书,看上面介绍的关于新型陶瓷的制作工艺。当他看到书上写着“将氧化铝、氧化硅、氧化铁等原料混合,成型,高温烧结。”这一类内容的时候,就觉得这些纸上内容太粗浅,自己更需要到实验室验证。后来,稻盛和夫亲到实验尝试、观察,才发现很多关键步骤和细节,都是书上没有介绍的,不到现场是根本不会了解的。

沃尔玛创始人山姆.沃尔顿也是一个拥有同样习惯的人。在成立沃尔玛之初,他就凑钱买了一架小飞机,原因是他要到各处巡店,开飞机会更方便。他的弟弟极为反对,担心小飞机会出事。但山姆并没有改变自己的想法,因为在他看来,只有自己亲自到各个店里,才能真正了解这些店的选址是否合理、货物摆放是否科学、客户体验是否满意等一系列信息。而这些关键信息,很可能直接影响整个沃尔玛连锁的发展和成败。

三.管自己要狠:敬业,危机感,自律
1、敬业
马云说过:“我们不是在乎你加班这点工作,我们在乎的是你是否在乎你的工作,如果你在乎、热爱你的工作,你就会早起晚归。”马老师的这句话反映了一个基本事实:和干多少活相比,一个人是不是敬业,更为重要。

荀子有言:“百事之成也,必在敬之;其败也,必在慢之。” 这里讲的“敬”就是敬业;“慢”则是敷衍、不认真的意思。企业的经营管理是一项复杂的系统工程,没有足够的敬业精神,是不可能把工作做好的。只有敬业的领导者,才有一往无前的热情和不惧万难的勇气,才能影响并带领大家全身心地投入到工作中去。

2、危机感
2000年,任正非在《华为的冬天》一文中这样写道:“十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了十年….”

看了任总的这段文字,很多人可能以为当时的华为是不是遇到了什么坎。恰恰相反,华为在2000财年的销售额高达220亿元,利润更以29亿元人民币,位居全国电子百强首位。即便是这样,在当时互联网泡沫破裂的大背景下,任总还是对整个行业、整个市场做了非常深入的危机思考,并结合华为自身的情况,在管理和战略上做了相应的调整。

这个世界唯一不变的就是变化。危机意识,也应该成为一个优秀的管理者必备的基本素质。能够居安思危,对市场变化反应敏锐,才能为企业提前备好御寒的“棉衣”,防患于未然。

3、自律
管理学专家吉姆.柯林斯曾经对上世纪最优秀的11家公司的CEO做了一份调查,结论显示这些人在特征上有许多共同之处,但最显著的一点就是他们都具有强烈地创造业绩的愿望,以及严格自律、敢于承担责任的品质。

正人先正己,管事先做人。作为一个合格的管理者,要拥有强大的自律能力,要督促自己不断学习,克服职业倦怠,完善自己,影响别人,让优秀成为自己的习惯,让自己成为员工的楷模。

美国前总统艾森豪威尔说过:“你不能靠拍人家的头而领导别人,那是侵犯,而不是领导力。”各位小伙伴如果能做到“管人要稳,管事要准,管自己要狠”,那么恭喜,你大概率不用“怕人家的头”,也能成为一个有影响力的管理者了。

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