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我司我们部门去年八月成立，招了一个水货领导，前期基本的需求研讨，排期啥啥都没有，关键是老板也不懂这个，还对他很信任，拿我一个开发来讲页面画完很多按钮点击逻辑都不知道是啥就安排我做下一个任务了，导致很多功能都是半桶水，然后对上舔老板，对下 pua 我们，动不动就是精神威胁，类似于小心人事找你谈话，小心被淘汰等。
他啥啥都不懂就是像个监工催这个催那个，给老板承诺的上线日期一拖再拖，已经一年了老板终于没耐心了把他下了，现在这个项目几乎是停滞了，也没人推动，老板现在希望有人能承担这个责任，带领大家继续做项目，希望有人能站出来，我私聊了老板表明了我想做项目经理的意愿老板说好，但是也没下文了。
上周的开会老板意思是，如果想承担责任要拿出一个产品开发的规划以及方案让他信服，我自己是工作了 6 年的前端，我粗浅的理解是按规范流程来，接下来要做什么模块，先开始产品需求会，接下来安排排期等，需要多少人手，测试，上线等，我理解就是这些东西吧，可能我也没有项目管理的经验，还想不到别的，大家可以支个招该如何做方案让老板信服呢？
2. 你现在要做的是出一个方案，也就是所谓的 PPT （载体是什么无所谓，PPT ，或者一篇文档），而不是现在就要把项目管理做好，不要过早的陷入各种细节里面，要把自己拔高来看全局
3. 回到这个 PPT ，向上而言你要跟你老板说清楚你的目标（比如什么时候出第一个版本，什么时候能跑完版本循环提速提质等）、行动方案、具体时间，其中目标和时间是最重要的，向下而言，你这个方案是你接下来推进的主要依赖，当然前提是你的团队成员能够配合你
4. 如果顺利的话，后面就是正式建立版本迭代流程，然后再迭代优化流程本身
这个岗位有很多细节，我随便说几个我想到的：
1. 兵熊熊一个，将熊熊一窝。你对需求的理解错误，或者是你在需方面前服软接下了不合理的需求，到时候返工的时候同事们都会怪在你头上，而不是需方头上。你一个人的一次错误或者软弱就可能耽误整个团队数周的工期，这会降低团队对你的信任。这是一种责任，但同时也给了你对等的权力，大胆去用。
2. 你最好真的明白这个产品的前路在哪里，向下管理是不够的，向上管理也是不够的，你可能需要想的更远一点，考虑到市场，考虑到受众。
3. 获得老板的信任很重要，但不是靠拍马屁或者画饼。技术出生有技术出生的骄傲，尽量用你的优势，职业素养，工作成果，结果导向。
4. 不要忘了程序员的思维方式，照顾团队里的每一个人，让他们开心，给他们服务好，让他们有一个好的工作环境，用来创造达标的产出。
5. 你会遇到各方利益冲突的时刻，底线是法律和规则，其他的都看你自己，我的理解是不要完全偏向某一边。
6. 对领导汇报好，对同事服务好，谈功劳的时候多把同事推在前面，担责任的时候组内的锅全都自己背（组外的就玩命咬），时间长了谁也动不了你。