前两天发了个朋友圈，说很多35岁以上的职场人，做到管理层连最基本的工作技能都丢了，PPT不会写了，代码不会编了，设计不会做了，只会天天吹牛逼，躺在功劳簿上睡大觉，最后被裁员是活该。没想到有人跳出来反驳，说都做到管理层了，就不应该和手下抢活干，反而要把精力放在更重要的公司战略，资源整合，大方向的制定上。

这个观点，我只能同意一半。做到管理层，确实精力应该放在更宏观的事情上面，但这并不意味着执行的工作就能完全放弃了。道理很简单，所有大方向的制定，都要从最基层最前沿的市场开始谈起。这跟打仗是一个道理，没去一线带过兵的人，没经历过前方战场的惨烈，不了解瞬息万变的战局，那制定出来的“大方向”就跟过家家一样。

所以才有个成语，叫“纸上谈兵”。

大家都知道格力的董明珠。如今在商界呼风唤雨的她，当年只是一个很普通的家庭妇女，因为丈夫去世儿子患病，不得不出来找工作。她当时进格力，干的是最不起眼的销售岗位。几十年的摸爬滚打，她从一个普通业务员一步步爬到格力销售女王的位置。这个过程的艰辛不是我今天要说的重点，我想说的是这样一种成长经历有一个非常大的好处，那就是扎实。这个扎实，体现在她方方面面的销售基本功上，以及基于这个基本功之上再生长出来的战略格局和眼光。

就说一件小事。

当年中国的家电市场还没有直营的概念，空调销售全部依赖赚差价的中间经销商。因此，如何让自家产品得到经销商的青睐就成为重中之重。可彼时格力还是个小品牌，和其他空调厂商比现金当然比不过。于是董明珠想了个办法，让经销商先免费试用格力的空调，试用觉得不满意就不卖。试用的满意，就帮忙向周围人推荐一下，通过口碑的积攒一点点打开市场。

这个方法今天来看没什么，但放在几十年前，这是个前无古人的事情。那时候董明珠就懂得“人传人”的口碑营销，实现农村包围城市的战略，而其他空调品牌还在猛砸电视广告。能想出这个办法，如果没有扎实的销售经验和对市场的洞察打基础，是绝对不可能的。只有天天和那帮经销商打交道，才会知道竞争对手怎么干的，消费者是怎么想的，你的优势在哪里，你的劣势在哪里，才会想得出奇招。有效的战略，一定来自于对前线深刻的理解，而不是办公室的高谈阔论。这句话放在哪个行业都不会错。

再比如，近两年互联网公司裁员，向其他行业反向输出了很多人才。但这种反向输出，最终水土不服的情况居多。互联网和传统行业本身就存在巨大的认知差异，把互联网公司的思维生搬硬套到传统行业里，这种磨合本身就会浪费大量时间。橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。

大环境变了，事物的逻辑就变了。很多底层方法论若不加以思考和改良，套个壳子就去用，失败的概率很大。互联网提升的是信息流通的效率，是对用户体验的升维创新，是基于大数据分析从而挖掘出更广大的商业价值。它并不能改变你生产一瓶汽水用的原料是好还是坏。产品质量在过去很重要，在今天依然很重要。

它也不能改变你设计生产一辆汽车的过程，你依然要遵循最基本的工业设计原理，去研究底盘和发动机，而不是研究怎么画PPT.而恰恰是喜欢纸上谈兵的人，最容易被新概念洗脑，没有长久扎实的经验做根基，才会被各种假大空的概念带着跑。大家想想，自己身边是不是有这样的领导？

去参加了几个行业峰会，几次高峰论坛，听到一些新名词就赶紧在微信群里发消息让下属们好好研究，公司马上要改变方向， All in XXX.想一出是一出，天天把下面人搞得人仰马翻。这样的领导，定的战略朝令夕改，对公司业务也没有深入的判断。三天两头把人叫到办公室里“品茶论道”，实质性的东西一个都没有，还特别喜欢PUA员工。

可现在这一套，对于年轻人没有用了。

光说理论没有实操，只讲过往成功案例却拿不出现在的工作成果，这都很难服众。如今的年轻人，再也不是过去通过倚老卖老就能忽悠的小白。现在网络这么发达，他们早就自学成才，对社会和职场的运转规则有了初步了解，形成了自己一套辨别是非的价值观。他们更加实际，清楚自己缺乏什么，需要什么。再和他们说理想谈抱负，讲些有的没的，人家不要听了。

前两天我发了个朋友圈，说现在年轻人不好忽悠了，如果想当一个称职的领导，最容易获得年轻人信任的方法只有一个：亲自做给他看。

比如，你不能光骂他PPT方案做得烂，还要亲自示范告诉他，为什么烂，哪里烂，接下来方案这里应该怎么改，那里应该怎么调。并且证明最后经过你“调教”好的方案，确实赢得了客户的欢心。哪怕你只会动嘴皮子，但说的话都是有的放矢，都在点子上，这也能给到下属一个明确的指示。而不是下属听完以后，只知道自己被骂了一顿，却搞不明白接下来应该怎么办。

这就像学功夫，师傅如果只会跟你讲道理讲心法讲年轻时候的丰功伟绩，就是不愿亲自打两拳给你看看，你会去拜师么？是队长就要带头冲锋，以身作则的领导最能服众。特别是工作10年以上的人，千万不要以为做上管理岗位后就能高枕无忧了，以前的那些脏活累活，可以完全不用管。

“做领导的，应该把精力放在最重要的战略上”，这句话是个误区。它的完整解释是，正因为你是从一线岗位一步步爬上来的领导，所以你应该对公司的业务情况有一个通盘的了解。这个了解，是从最前端的市场销售和渠道建设，再到中端的产品设计和研发，最后到后端的客户关系管理和售后服务，心里必须有一根清晰明了的“线”把它们全部串联起来。然后，再搭配对行业多年成熟深入的思考和提炼，最后变成高屋建瓴的战略。

脏活累活积累起来，才能变成经验和观点，才能升华成战略大方向，否则就是空中楼阁，纸上谈兵。即使手停下来了，脑子也不能停。为什么现在很多企业找高管，不喜欢找外面的空降兵，而是喜欢内部提拔？因为外部的空降兵并不了解企业的真实情况，往往带着想当然的想法，最后容易水土不服。这样的例子非常多。

比如京东，前几年从一票500强快消大企业里挖来了许多高管，最后没有一个成功留下来的。最短的，呆了3个月不到。后来刘强东想通了，还是得从内部找人提拔。因为只有内部的人，才最了解公司的业务，最了解自己的消费者，最了解公司未来要走哪个方向。很多人年轻的时候写的一手好PPT，编的一手好代码，会琢磨分析框架，会讲方案，会做设计，这些都叫“硬基本功”。随着经验的增长，你的位置上去了，但硬基本功不能荒废，时不时还要拿出来练练手。

因为你不知道未来哪一天会突然用上，我就碰到过很多次这样的情况。本以为坐上管理岗位之后可以把重心放在公司业务的战略上，放在重点客户关系的拓展维护上，放在行业资源的整合上。但带人的时候就发现，很多小事依然要手把手去教。小到一个PPT方案的思路，一句核心观点的提炼，一个Excel的格式修改，别看事情小，如果修不好这些小零件，你也运转不了大机器。

并且，如果连这点小事你都做不出示范榜样，其实会很丢脸，很伤面子，会让年轻的下属心里犯嘀咕：
“领导这种事都做不好，以后还怎么带我？”
“说是老板，其实也不过如此，不就是比我早工作几年而已。”
“思路这么混乱怎么当老大的，还没我想的明白呢。”

总结下来，就四个字：我不服你。

甚至这个时候会有下属蠢蠢欲动，找准时机把你干掉上位。所以要做一个好领导，特别是中层领导，光会动嘴皮子是远远不够的。你还是要踏实，并且这个踏实是能够让下属切身感受到的，是以身作则，带头冲锋。出小事了教下属解决，出大事了自己能顶上，既可以定方向，又懂得做执行。现在这个时代，是要你既能当老板做总指挥，必要的时候也能撸起袖子下地干活，而不是只会站在旁边发表意见，说一些不痛不痒冠冕堂皇的话。

哪怕你可以不去操心细枝末节的事情，但也要留一个心眼在这些关键的小地方。哪怕是能完全放心交出去的工作，也要分一部分心思盯着，一旦冒出风险的苗头能够马上扑灭。你代表的不再是你个人，而是你领导的一个团队集体。你要对所有团队成员负责，所以付出的精力其实会更多。

这就叫向上升级，向下兼容。

希望今天的文章能带给你一点启示，不要做纸上谈兵的人。