我的一位咨询客户赵总，是一家互联网企业老板，最近向我讲述了一个困扰：工作中自己掏心掏肺给员工讲很多大道理，从why到how 都说得明明白白，可员工就是听不进去。

赵总不知道哪里出了问题，问我到底该如何激励员工？我给赵总分享了法国思想家卢梭的一句名言：世上最没用的三种教育方法，就是讲道理、发脾气、刻意感动。职场同样如此，真正能激励员工的，从来就不是讲大道理。

一.员工激励的几个误区
结合我20年的管理经验，说说职场激励员工普遍存在的3个误区：

1、讲道理
德国哲学家、数学家莱布尼兹认为，这个世界上存在三种真实，即现实真实、逻辑真实与情绪真实。有些管理者喜欢和下属讲道理，谈逻辑。比如告诉员工，多努力就能争取更多机会；好好干公司不会亏待你。很明显这些都是“三种真实”的前两者。道理也许没有错，但管理者们却忽略了一个更重要的事实，员工是感性的人，很多时候他们更在乎自己的“情绪真实”。他们愿意做某件事，往往不是因为做这件事“正确”，而是他们“自己认为正确”。有些管理者一边口沫横飞地讲大道理，一边幻想下属能因此感同身受、换位思考。在“屁股决定脑袋”这个最大的“道理”面前，多少有点图样图森破。

2、谈感情
还有些老板和管理者习惯用“感情”笼络员工，吃吃喝喝、称兄道弟，甚至倡导家文化，让员工把公司当“家”。其实这是职场最大的自欺欺人，劳资双方心里都清楚，公司怎么可能是家，老板和员工也不可能是兄弟，职场中最正常、最正确的关系是互相需要、互相成就，一旦这个基础不在了，所谓的感情、一家人，便立马灰飞烟灭。刘强东和弟兄们的故事想必大家都知道，你对公司有用，你就是我兄弟；当公司不需要你时，我就“没你这样的兄弟”。刘老板给员工加薪交社保的时候，你就是大家的“强哥”，当你准备裁员时，你就是寒了大家心的“强子”。

3、发脾气
老板或管理者可以发脾气吗？当然可以，乔布斯、马斯克、贝佐斯都是出了名的“暴君”，对员工发脾气或当场Fire都不是新鲜事。但这些大佬不光有脾气，更有本事，且充满人格魅力，所以“发脾气”对他们的后坐力是有限的。但有些管理者，本事不大，脾气很大。这个时候的“脾气”，本质上就是管理技巧上的黔驴技穷，和管理方式上的虚张声势。也许一开始会有点震慑作用，时间久了员工就会麻木无感，除了让人尴尬几乎没什么作用。

二.关于员工激励的基本认知
1、激励的双因素理论
双因素理论也称“激励一保健理论”，由美国心理学家赫茨伯格提出。赫茨伯格认为影响人们行为的因素分为两种，满意因素和不满意因素，并且导致工作满意度和不满意的因素，是“分开的和截然不同的”。纠正不满意的因素，并不会产生满意；同样，增加工作满意度的因素，也不会消除工作的不满。

比如，你的工作环境非常恶劣，即使给你升职，你还是会感到不满；虽然为你创造了友好的工作环境，但却没能为你提供晋升的机会，你依然不会太满意。其中与工作不满意相关的特征，称为保健因素。这些问题得到适当解决后，人们将不会感到不满意，也不会感到满意。如果您想激励员工或团队，则需要专注于成就、认可、责任感等满意度因素，这些因素又被称之为激励因素。

赫茨伯格的双因素理论认为，保健因素是维持员工工作稳定和满意度的重要因素，而激励因素则是提高员工绩效水平的关键因素。其在工作场景中的现实指导意义，就是管理者要首先帮助员工摆脱那些使他们烦恼的事情，确保他们受到尊重并被公平对待；然后再想办法帮助他们在工作中成长，为其提供更多机会，让他们在工作中体会到更大的成就感。

2、霍桑实验
霍桑是上世纪20年代位于芝加哥城郊外的一家工厂。这家工厂的设备先进、福利优越，但工人们依然对其充满抱怨、生产效率也非常低下。管理专家们为此组织了一系列实验。他们发现，随着工间休息、车间照明等工作条件不断变得更加友好，工人们的生产效率不但没有如想象中降低，反而还有了提高。最后研究人员得出结论：致使生产率提高的真正原因，是参加实验的工人，在精神方面发生了巨大变化，产生了一种积极的参与感，觉得自己受到了重视，从而更加努力地工作，促使生产效率得到很大提升。

霍桑实验强调的是“由于实验对象对其被试身份的认知及态度而产生的实验偏差”。简单理解就是，这个实验证实了“受到额外关注”与“绩效”或“努力程度上升”之间的内在关系。即当一个人觉得自己被尊重被重视，并且真正参与到工作或学习中，他就会表现出非常高的效率。

从管理角度来看，霍桑实验代表着管理学从追求极致效率的传统思考中摆脱出来，让这门学科开始有了温度，有了更多人性的色彩。即使集团内，有温度的管理，也是管理学理论和管理实践努力追求的方向。

3、内在驱动力
一般来说，最直观的行为驱动力有两种，一种是基于生物性驱动，比如饿了去吃，渴了喝水，困了睡觉；另一种是基于外在动机，比如业绩做的好能拿更多奖金，上班迟到要扣全勤奖。美国心理学家哈里·哈洛，通过实验发现了第三种驱动。

他把一群猴子放到笼子里，同时在笼子里放了一个类似机关锁的装置。工作人员发现，在没有任何奖励惩罚、实验人员也没有任何要求前提下，猴子们竟然自发地琢磨起了那个装置，并在不久后学会将其打开。对猴子来说，打开装置无关吃喝，也无奖惩，但它们还是很愉悦地做起了这个“工作”，于是哈洛提出了一个新的理论，也就是第三种驱动力，即内在驱动力。

著名趋势专家丹尼尔•平克在他的《驱动力 3.0》也举了一个类似的例子。微软公司曾计划做一部百科全书，并为此雇佣了专业团队。几年后，一群热爱写作和编辑的非专业志愿者，也开始动工编撰一部名为“维基百科”的百科全书。当时，几乎所有的人都认为这群杂牌军不可能与微软团队抗衡，但最终的结果却是，微软在2009年终止了百科服务，而维基百科却成了世界上最大的百科全书。

平克认为，当我们具备第三种驱动力的时候，就能够更积极地主导自己的人生，而要想更好地调动并激发这种内在动力，则需要做到三点：即自主、专精和目标。

三.如何激发员工的内在驱动力？
1、自主
丹尼尔.平克有一种观点，人的天性就是自主、自由、自我管理，给一定程度的自主掌控，比如工作时间、工作地点、工作方式等，及一定范围的工作节奏掌控。对于依靠创造力的脑力劳动的公司来说，会比严格死板的考勤制度更有意义。

美国捷蓝航空公司，曾一改客服人员必须集中上班、按固定话术作答，且要被监听的行业惯例，给自家客服足够的自由，允许他们在家工作，也不监听员工电话，不要求他们用固定的脚本，而是可以用自己喜欢的方式与客户沟通，只要能让客户满意，怎么做都由他们自主决定。结果，捷蓝航空客服离职率远低于同行，很多高学历的求职者都想得到这份工作。

谷歌公司有一个著名的“20％自由时间”的制度，也就是谷歌允许员工拿出工作中20%的时间，让大家发挥自主性，思考“自己认为对谷歌有益的事”，而不是只顾埋头按上级的指示干活。像Gmail、Gtalk等明星产品，就是在这些“20%时间”里诞生的。

在管理实务中，要做到这点，离不开两个前提条件，一是信任，一是授权。如果管理者对员工没有起码的信任，是不可能让员工实现自主的。而这种信任则来自对员工整体素质、行为风格、职业素养等方面的综合了解和评估。授权既是为“自主”划定的明确“空间”，也是员工行使“自主”权利的“保护伞”。没有授权的“自主”，是缺乏持续性和稳定性的，也无法给员工的“自主”，带来充分的安全感。

2、精进
格拉德韦尔说过：“人们眼中的天才之所以卓越非凡，并非天资超人一等，而是付出了持续不断的努力。只要经过1万小时的锤炼，任何人都能从平凡变成超凡。” 这就是著名的1万小时定律。“1万小时”并不只是时间的累积，更是一个不断精进，持续投入、持续成长的过程。

怎么样才能激发持续投入，不断精进的状态呢？心理学家米哈伊·西斯赞，提出了心流的概念。所谓心流是指人能够全身心投入一项工作或活动，在这个过程中能够忘记时间，忘记自我，充满愉悦感。做个通俗的类比，就像女性沉迷于追剧，男生忘情于游戏一样。

但这种心流也不是说来就来的，需要先做到以下两点：第一，要完成的任务难易适中，太简单没有挑战性，会让人觉得无趣无聊；太难又会有挫败感，容易让人焦虑，这些情绪都很难让人持续做某件事。第二，要会合理调整面对工作的心态和视角，要能想办法找到工作中的乐趣和兴奋点，比如感受到了自己的进步，或者收到了正面的反馈和赞美等。

3、目标
美国总统肯尼迪视察NASA，发现一个人在角落里拿着拖把来来回回拖着地，虽然没人监督，但他却做的非常认真仔细。肯尼迪上前问道“你这是忙什么呢？”对方回答“我在做帮助人类进入太空的工作”。

还有一个故事，一个叫凯瑟琳的7岁小女孩，在电视上看到每30秒钟就会有一位非洲孩子死于疟疾，而疟疾主要由蚊子传播，贫穷的非洲非常缺蚊帐。这位小女孩在震撼之余，决定要做点什么。她开始给包括贝克汉姆、比尔盖茨在内的名人富豪们写信，呼吁他们捐助蚊帐，帮助非洲孩子。就这一个简单的举动，她一直坚持了很多年，最终得到很多名人的响应，帮助了很多的非洲孩子，她也因此成为全球慈善大使。

不论是拖地，还是写信，听上去都不是多了不起的事，但如果这些看似简单的工作，被赋予更大的使命和意义，那么就会显得更有价值，也会更好激励做这份工作的人，让他们更有激情，更有使命感地面对自己的工作，其交付的工作成果，也是被动应付所产生的结果所不能相提并论的。

稻盛和夫说过：内心没有呼唤过的东西，不会自动来到自己身边，现在自己周围发生的所有的现象，都不过是自己内心的投射。作为管理者，要想更好的激励员工，一定要先想想自己应该在员工身上投射什么。和所有管理者共勉。