搜索
  • 第一次当领导，如何与绩效最后一名的下属谈绩效问题？
  • 发布于 2个月前
  • 202 热度
    10 评论
  • 怪性酷
  • 1 粉丝 32 篇博客
  •   
团队 10 个人都很优秀，但是规定要有一个 3.25 的名额，3.25 会影响下个季度的工资（工资每个月会比正常少个 1000 块钱）。我给 10 个人做了排名，把 3.25 给了排名最后一名的人，他技术能力也还行，具体问题：
1.主动性不够，他在组里面是高岗级（相当于他是 p7 ，其他人是 p6/p5 ），但是他除了做了明确分配给他的任务外，其他基本啥也没做。
2.分配给他的任务，必须要非常明确，有的时候我都要告诉他实现哪个模块的哪个接口，他才开始做。
3.他是比较佛系的那种，也没啥大的问题。
第一次当领导跟下属谈绩效，其他 9 个人都谈了，确实不知道怎么跟他谈，怕谈不好，影响他后面的工作情绪。
大家能不能分享点这方面的经验。
用户评论
  • 顾及谁
  • 我 20 年前工作的时候就是这样，没想到 20 年后还有人搞这样的。
    当年，组长/科长是轮流给名额的，我的领导人比较厚道，先从自己来背，然后每个月轮流换人，当月少 500 块钱。
    后来估计不搞了，还没轮到我我就走了。
    大大领导以为我要走，年中考核给我打了 C ，要扣 20%工资，然后我真的走了。
  • 2024/10/15 9:16:00 [ 0 ] [ 0 ] 回复
  • Zappos
  • 如果你觉得都很优秀，那就轮流（或者自己抗或者跟公司申请取消）被并且安抚下情绪。强行打 C ，还跑去指责别人不主动，只会适得其反，最后结果一是人跑了，然后公司再花更高的成本去招人，二是，人没跑，但是变的更消极了。 真想改变就，合理做法是，先奖励然后指出不足的地方。
  • 2024/10/15 9:15:00 [ 0 ] [ 0 ] 回复
  • Cactus

  • 其实，我对你是有一些失望的。当初给你定级 p7 ，是高于你面试时的水平的。我是希望进来后，你能够拼一把，快速成长起来的。p7 这个层级，不是把事情做好就可以的。你需要有体系化思考的能力。


    你做的事情，他的价值点在哪里？你是否作出了壁垒，形成了核心竞争力？你做的事情，和公司内其他团队的差异化在哪里？你的事情，是否沉淀了一套可复用的物理资料和方法论？为什么是你来做，其他人不能做吗？你需要有自己的判断力，而不是我说什么你就做什么。后续，把你的思考沉淀到日报周报月报里，我希望看到你的思考，而不仅仅是进度。另外，提醒一下，你的产出，和同层级比，是有些单薄的，马上要到年底了，加把劲儿。你看咱们团队的那个谁, 人家去年晋升之前，可以一整年都在项目室打地铺的。成长，一定是伴随着痛苦的，当你最痛苦的时候其实才是你成长最快的时候。加油！

  • 2024/10/15 9:14:00 [ 0 ] [ 0 ] 回复
  • Pigeon
  • 但是你说这句话的底层逻辑在哪里?顶层设计又在哪里?最终交付的价值在哪里?过程中的抓手在哪里?如何保证效果闭环?你比起别人的亮点在哪?优势在哪里?我没有看到思考和沉淀。你有形成自己的方法论吗?你得让别人看清楚凭什么发这个的是你换别人来不一样吗？
  • 2024/10/15 9:11:00 [ 0 ] [ 0 ] 回复
  • APAC
  • 主动性到底指什么，你做领导的能不能明着和下面的人聊聊，聊完后再过段时间再看看有没有主动性，而不是开刀的时候，直接上去一刀。真替那个小哥不值得。不够主动就垫底，打工人好难。
  • 2024/10/15 9:09:00 [ 0 ] [ 0 ] 回复
  • 弄潮儿
  • 已经到打绩效了，那能做的不多，除了谈问题以外，一个比较重要的环节是谈预期，下个季度要做到什么样子才是 A ，什么样子才能避免 C 。

    更重要的其实是日常或者说事前，你有没有在团队里清晰的传达你要的高绩效下属是怎么样子的，有没有及时的通晒明显会涨绩效的优秀事实，反过来，明显会降低绩效的问题有没有事先警告，实际发生以后，又有没有及时给员工压力？特别是你认为比较下半区的员工，日常就应该大量的沟通。

    还有一点，如果你的 10 人团队的末尾也只是你描述的这样，其他人的表现都比这位同学更好，那你的团队的整体表现是不是非常出色的？那你作为 leader ，还有一件事是应该找上面试着拍桌子不打 C 。如果你又没底气找上面拍桌子，那是不是团队里其实还有其他人做的也并不够优秀呢？我说的直接一点，如果有一个 p5 和 p7 都差不多垫底（但其实都算能干活，满足你的管理需求），我会给 5 打 C ，聊清楚期望和改进项；而给 7 打 B-以后，沟通的时候说清楚其实绩效只能拿 C ，没有下一次了。 这里的逻辑是 7 的职场经验多，你给 B 当 C 沟通，他应该是要能抿出严重程度的；而 5 更需要血淋淋一点的警告。除非有其他问题你其实已经想要放弃你的 7 了，如果发生流失，也是 7 留下的问题更大
  • 2024/10/15 9:07:00 [ 0 ] [ 0 ] 回复
  • 原木风
  • “除了明确分配给他的任务外，其它基本啥也没做”。
    感觉这是你做领导的问题，设身处地的想一下，如果他做了你没明确的工作，出了问题，你会不会把锅推给他，并且说“为什么要偷偷改这个功能”。
    作为员工，不会盲目缆需求到自己头上，不然吃力不讨好。如果要做，肯定是领导去排功能清单，达到什么目的，然后员工才去指定排期计划，如果到了 deadline 没实现，才是员工的问题。
  • 2024/10/15 9:05:00 [ 0 ] [ 0 ] 回复
  • 李明发
  • 讲点实际的，你给了 3.25 他会不会就此提出离职。你的小组离开这个人会不会有损失。如果你的小组想干出点成绩，需要这个人的能力的话，那还是不要这样搞了。他不够主动，你就把这个事情讲明白呗，如果你从来没跟他讲清楚，却希望他自己能领悟到，着实有些为难人了。
  • 2024/10/15 9:03:00 [ 0 ] [ 0 ] 回复
  • 离人未归
  • 看你对他的实际要求：
    p7 应该要做到哪些，如果他都达到了岗位要求，工作也是有效输出，那么你就只好跟公司方面去协商去除名额；
    如果公司方面强制要求，不管做的好与否，都必须要有一个 3.25 ，那么就没啥好谈的了，就当做通知吧，沟通明确你的安排规则，然后宣布他就是那个 3.25 ，后续员工跳槽还是怎样，都随他了，反正公司也就这德行；
  • 2024/10/15 8:57:00 [ 0 ] [ 0 ] 回复
可能感兴趣的话题