• 如何制定团队年度规划
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春节刚过完没多久,我已经收到了很多同学的咨询,其中简历优化和辅导面试占大多数,毕竟新的一年初始,都希望自己在工作方面有一些新的进展。其中有一位同学的咨询话题倒显得很少见,就是如何制定团队新一年的发展规划。这位同学刚晋升测试团队Leader岗位不久,在团队年度规划方面没有太多经验,有此一问也正常。


这篇文章,结合我自己之前带团队的些许经验,谈一些自己的看法。

个体和管理者的区别

在分享我对于团队规划的看法之前,有必要聊聊作为职场个体和管理者之间的区别。如果仅是作为团队中的一员,其实工作的压力和复杂度是没那么高的,一般来说只需要完成自己所在岗位的工作,谨守职责即可,顶多就是和自己工作内容的直接干系方保持良好的沟通与协作,就算是一个合格甚至良好的员工。


但作为一个团队管理者,所面临的工作压力以及问题的复杂度,是远远超过普通员工的,主要有如下几点:
首先,团队管理者所面临的压力,除了来自自己的上级,还有横向的协作团队以及下属。上级自不用多说,肯定要对齐OKR完成领导拆分的KPI。

横向的协作团队也很好理解,毕竟现代企业分工很细致,很多任务都需要多人跨团队协作才能完成,今天你配合我,明天我配合你,大家都有难处。至于来自下属的压力,举个例子:你团队某个同学工作出了问题正好被你的上级领导知晓了,那他犯的错会默认记在你身上,类似的例子不胜枚举。


其次,团队管理者的工作内容,都是围绕自己团队整体达成工作目标而开展。要达成团队整理目标,无外乎这几个方面:目标+计划+任务+过程+资源+风险。要正确理解并且对齐大的目标,要为达成目标来制定计划,要将计划拆解为详细的任务并分配给每个团队员工,要把控过程跟进任务结果,要想办法获取相关的资源来支撑目标达成,还要能正确的应对达成目标过程中的各项风险。


最后,是团队管理者最头疼的两件事:人员招聘和绩效考核。


有多头疼呢,人员招聘本质是成本支出,但往往公司每年的预算是不够的,你需要想办法在有限的成本预算里招到合适的人来完成具体的每个任务。但是一个人的能力是很多方面的,如果放在合适的岗位会事半功倍,如果位置没放对,则容易事倍功半,甚至给自己挖坑。至于绩效考核,就更是要命的事情。人的本性都是自私利己的,都觉得自己的工作做得不差,绩效打的低了不服气要上诉或者直接摆烂甚至跳槽跑路,打的高了其他人又觉得你管理不当一碗水端不平,各种滋味,很有意思。

制定团队规划的重点
聊完了区别,接下来分享一些制定团队年度规划的干货。
以测试团队为例,在制定年度工作规划时,有如下几点需要重点关注:
1、目标:在制定计划前,一定要搞清楚自己团队今年的目标是什么?一般来说目标就这几个:降本提效、线上质量、需求吞吐量。上级一般会给你一个粗略的指标,但上级对于工作的细节是不够了解的,这个时候需要多主动沟通,搞清楚上级领导给定的目标和指标背后的原因,然后自己根据具体情况给出更详细具体的指标以及原因。
我个人认为,和上级领导沟通,是团队管理者最重要的一个品质。好的沟通是管理领导的预期,让领导的目标变成你可以达成的目标,否则你的团队会承受巨大的压力,最后结果不达预期也会影响到你自己的绩效考核。
2、资源:确定了团队目标后,接着就是着手制定团队工作规划。工作规划的细节其实领导并不是特别关注,越是高层管理越是只看结果,因此规划的重点在于通过目标来锚定资源,说明为什么这么做,难度如何,所需资源多少,这样做的价值是什么。
团队工作规划的核心也是向上管理领导预期的一部分,毕竟有资源支撑你才能去达成目标,兵马未动粮草先行的道理,大家应该都很熟悉。至于将规划拆解为细节的任务以及人员安排上,这是作为团队管理者向下的方式,你的领导并不关注这个。

3、管理:这里的管理是个抽象的词,与之对应的具象产物,就是各种流程规范、标准建设、工具应用。目标对齐了,资源要到了,任务安排下去了,剩下的就是想办法让团队成员向着目标去前进。


流程规范就像道路标识和交规,约束人随意乱走;标准建设是对工作产出的一些度量评估参照物,无法度量的工作产出一定是有问题的。工具应用则是帮助大家更快更好的完成任务达成目标的手段,要持续迭代和优化。

这三点是我个人认为一个团队管理者在做规划时最应该关注的点,上面提到的人员招聘和绩效考核,我们下期再讲。

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