• 阿里企业管理文化的“三板斧”
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许多人都觉得,阿里出来的Leader,做事情都很有方法、有套路、有结果,秘密究竟在哪里?其实一个人的牛逼,首先是方法论的牛逼。本文就来聊聊,阿里Leader们都要学习的管理方法论,俗称阿里“三板斧”。本案例内容来自原阿里集团CMO线大政委、布道教育总经理陈亮的分享。

“三板斧”典故,相传源自程咬金,他在梦中遇到贵人,只学到了三招,三招得说法很多,无非下劈、横抹、斜挑及击刺等关键动作,简单而实用,威力无比。在阿里巴巴,“三板斧”的延伸含义是:解决问题的方法不需要太多,把最简单的招式练到极致,每一招都是绝招。

阿里巴巴“三板斧”背后的逻辑是:
1.聚焦,在管理中找到最核心、最重要的事,并能够达成结果;
2.落地,把事情落到可执行、可操作、可监控的层面。

员工管理的核心就在于“人性”二字。用分配解决人性的自私、用考核解决人性的懒惰、用晋升解决人性的虚荣、用激励解决人性的恐惧。不同年龄层的员工所追求的内容是不同的,传统的马斯洛需求层次理论在企业实际运用过程中是同时存在的,并可针对不同的员工需求来应用。

阿里巴巴管理分为三大模块,分别针对初级管理者、中级管理者、高级管理者。

初级管理者通常只负责某一模块的工作,推动任务的落地执行;中级管理者是资源的整合者,需要考虑多个模块如何组合,负责将公司的战略转化为执行层面;高级管理者需要建立完善的体系,定方向和做决断。

针对三个层级,阿里巴巴制定出管理“九板斧”:
“腿部三板斧”——招聘和解雇、建团队、拿结果;
“腰部三板斧”——懂战略、搭班子、做导演;
“头部三板斧”——定战略、造土壤、断事用人。

一.“腿部三板斧”。腿好才能站得稳、踢得准、踢得狠
1)招聘与解雇(Hire & Fire)
招聘是管理者的事情。传统的招人逻辑是,业务部门提出招聘需求给HR,HR根据需求寻找相应人员。那么,如果一个岗位一年都没招到合适的人,是谁的责任呢?很可能是业务部门没有确定一个真实的招聘需求,提供了一个根本不存在的画像。而招不到人业务部门一定是最痛苦,那么,谁痛苦谁改变。

因此招聘一定是一线管理者的事情,这背后并不是要让他自己去找简历,而是要反复与HR确定到底需要什么样的人,所描述的人才画像市场上存不存在,并最终为招人这件事负责。

解雇也是管理者的事情。在阿里巴巴同样也有严格的绩效考核制度,称之为“271”制度或“361”制度:所有的员工,每季度、每年度都要参加业绩、价值观的双重考核,各部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估:20%超出期望、70%符合期望、10%低于期望。其中,10%被评为低于期望的员工是没有年终奖也没有加薪的,这个决定是管理者必须做出的。

心要仁慈,刀要快。一个公司一般有两条线:业绩线和价值观线。价值观好、业绩不好的员工叫“小白兔”,可以给机会,但是如果给机会还改不了,就要解雇。价值观不好,业绩好的员工叫“野狗”,也一定是要解雇的。

在阿里巴巴做了三年管理,如果没有开除过人,这个管理者基本上是不称职的;没有做过“271”考核,则不具备管理能力,但是一定要注意:不教而杀谓之虐。阿里巴巴在最开始时实行“271”考核制度,现在改成了“361”考核制度,其实就是为了提高更优秀员工的考核比例。

2)建团队(Team Building)
在工作中经常会遇到,优秀的业务骨干不一定是优秀的业务管理者。管理是条“不归路”,每上一个台阶,要做的不是原有层级的提升,而是脱胎换骨。因此管理要学会断事用人,荣誉归团队、责任归自己。

阿里巴巴有两套人才发展体系:一套是专家路线,即P序列的技术岗,程序员、工程师等某一个专业领域的人才;另一套是M路线,即管理者路线,从M1到M10。同时对应P级有一套管理层机制,P6=M1为主管、M2=P7为经理、M3=P8为资深经理……

相应的,M、P收入与地位一致。这就使得如果一个M2被发现其实他并不适合做管理而被调到P7,没有人会认为他被降级,只会认为他调换了一个工作岗位而已。另外要在用人的过程中养人,在养人的过程中用人。人才都是在实战中得来的,只有经得起真正的业务、真正的战斗考验的人才,才具有真正的价值。

很多公司认为,今年业绩增长了百分之百,一年下来大家都很累了,明年希望歇一歇,明年增长10%就够了。但越是高速增长后,越要考虑怎样占领下一个制高点,称之为业务的推动。

3)拿结果(Get Result)
丑话当先,No surprise。第一,当你要去做某些事情时,要把规则告诉别人,丑话当先;第二,No surprise,即员工拿到自己的考核结果,不是惊吓也不是惊喜。这就要求管理者要及时反馈,不能简单告诉他好与不好,更要告诉他你的期望值是什么、他在团队中的位置、怎样做才能改变现有位置等。

为什么要有过程、要有监管,因为只有好的过程,结果才是可以被复制的。为什么对于基层管理者来说,拿结果是很重要的呢?基层管理者有一个很重要的能力:可能我还不知道为什么要这么做,但是我能够把这个事儿做好,这对基层管理者是很重要的一点。如果在这个过程中,突然能领悟到为什么要这么做了,那就证明你有往前走的能力或潜力了。

二.“腰部三板斧”。腰好,头脑才能清楚
1)懂战略:先懂Why,再说How。
在腰部的时候,从做到理解为什么要做、做这个对于公司的未来有什么作用、未来的价值是什么,要知其然,知其所以然。

2)搭班子:资源的最佳配置者
做到企业中层时,开始接触到不同的部门,会涉及许多平行部门,在这一过程中需要管理者眼光更加高远。许多企业中层的困惑是觉得自己价值感缺失,一方面要听老板的话,另一方面要传递给一线,开始有隔层汇报。在这个过程中,如果没有自己的转化,就会完全变成一个传声筒的角色,失去自我的价值。

沟通是一个人的事情。作为中层管理者,对于上下级的要求与诉求,需要有自己的消化和理解,用对方能够听得明白的话去告诉对方。每一个层级都有自己的理解能力,所以要学会用能让对方理解的方式来传递。

3)做导演:产品和服务的拥有者。
从中层开始最容易犯的错误是离客户越来越远。在阿里巴巴,只有副总裁级别的人才有办公室,其他管理者都是和员工一起办公的。这背后,一方面传递的是一种开放的文化,另一方面也是为了更好地接触客户。客户是解决企业很多内部矛盾和问题的终极武器。

每个业务管理者都应该问自己三个问题:客户是谁?客户的价值是什么?这个客户为什么由你来服务?

三.“头部三板斧”。做决策要用脑,脑子要冷静
1)定战略。企业的成功=战略×组织能力。一家企业的产品一般分为三大类:第一类是主营产品,能够保证企业有营收、活下去;第二类是战略业务,就是从未来看现在,为未来3~5年的发展趋势而制定的战略;第三类是种子业务,就是不知道未来的发展前景会不会好,可能会花掉一小部分的钱,做一个种子。

好的战略一定是熬出来的,所以阿里巴巴有一句话:选择错误比不选择要来得更好。如果做出了选择,“跑”一段时间后发现错误了,就及时停下来,有可以改正的空间,但如果犹豫不决,往往就会失去了先机。

2)造土壤。透明的天、安全感的地、流动的海、氧气充足的森林,融洽而有归属感的工作社区,是高级管理人员需要给到员工的。这背后包括公开透明的制度、稳步的增长空间、人才的流动、良好的团队氛围和人与人之间的连接等。

3)断事用人。做正确的事,而不只是正确地做事。找对人,知人善用,用人所长,用人要疑,疑人要用。在你用人的过程中,不能完全放手,需要进行一些监管或辅导。

在整个创业过程中,很多时候一块业务成功就是因为用对了一个人。这也说明了管理者平时做好“蓄水养鱼”工作的重要性,当组织、团队、公司有了一些好成绩之后,放一些好的信息出去,为未来的人才做一些储备。

许多企业跟风学习“阿里三板斧”的管理方法,殊不知,任何的管理方法都有它背后的管理哲学和解决的问题。换句话说,任何方法也都有它不能解决的问题。如果一个企业遇到了问题,不去深挖团队内部的原因,妄想从外部引入一套管理方法“药到病除”,这是不现实的。管理者要抛弃幻想、脚踏实地,研究和分析团队遇到的问题,找到适合团队的管理方法,“对症下药”。
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