最近有同学问了这样一个问题:公司业务比较复杂,老员工工作积极性不高,新招聘的同学短期内难以上手,新人落地难度比较大,如何提高团队的交付质量和效率?
每个人的工作背景、技术栈和能力都不同,有自己的独特性和复杂性,人管人是管不过来的,只会陷入定制化的陷阱。如果紧盯着员工做事,只会白白浪费管理者的时间精力。要学会用流程规范和规章制度来约束员工的工作方向和进度,典型的如OKR、KPI都是很好的管理工具,流程规范更是圈定了做事的范围和方向。
管理者的大部分精力,应该放在流程优化、体系建设、团队搭建和确定目标及结果方面。
绝大多数人上班工作,无非就是为了工资和绩效奖金,而管理者掌握着任务分配和工作成果考核的权力。在团队中明确绩效打分和工作结果考核机制,关键岗位谁来担任,重要项目谁来负责和参与,都会影响到最终的绩效考核与奖金分配,大多数人不会和关系到自己的切身利益过不去。要明白一点,管理者之所以是管理者,是因为掌握着分蛋糕的权利,而不是你真的和团队成员有上下级的附属关系。
如上面的案例所述,如果老员工积极性不高,甚至摸鱼混日子,那就应该尽快的通过招聘去选择你想要的人,然后亲自带出来,让新人快速落地,然后逐步将老员工边缘化,逐步替换,达成团队换血的目标。当然,仅仅是招聘新人来为团队换血并不能解决根本性问题,还需要建立一套流程体系,让业务和技术相关的内容在团队里沉淀下来,比如知识库和案例库。
对个人来说,做事更多的是凭借技术和经验。但对于团队来说,个人的技术和经验无法作为参考和依据的标准。如果将某个个体的技术和经验当作团队的标准,那这个个体就会成为团队的最大瓶颈,一切都受其制约。一旦这个个体离职或者转岗,对团队来说会造成很大的影响。团队管理中很重要的一点是评估并控制风险,进一步找到并解决可能产生风险的因素。
其次,面对混乱的情况,如果无人管理或不对其加以控制,则会演变成各自为战的局面。每个人都按照自己的理解和习惯做事,且大概率会认为自己的方法就是正确的,这就是典型的局部最优。但对于管理者来说,要考虑的是全局优化,局部最优大概率不是全局最优,且可能成为全局最优的影响因素。要解决这个问题,管理者可以在调研清楚情况后,制定较为合理的流程规范,并尽可能的推动在团队中落地,以此来约束团队成员按照统一的方向和流程做事,控制混乱现象持续扩散,避免各自为战。
最后,作为团队管理者,组建和优化团队组织架构,是很重要的一件事。企业招聘新员工的出发点,即可能是业务扩张需要更多的人来做事,也有一定的因素是充当鲶鱼,刺激老员工不要安于现状,同时也是避免某些关键岗位员工成为单点风险。但对新员工来说,如果入职后无法很好的适应,那胜任工作就无从谈起,更不要提成为关键岗位的轮替角色。
比较好的实践方法是:让老员工带新员工,一方面是熟悉工作流程和对接的人,另一方面则是对团队的业务和技术栈及相关工具平台熟悉起来,能快速上手工作。但老带新更多的是起引导作用,真正熟悉业务和技术还是需要新员工自己来实践。而这些最好的方式,就是沉淀团队的知识库,这样新员工也知道去哪里找参考答案。