今天和一些同事聊了一会，以下是我的观点:
我的观点，成年人只能筛选，不能培养

在组织中，应该永远向有结果的人看齐。不能当他站出来讲话的时候，大家还要讨论讨论，他虽然拿到结果了，但是他就是有一点点小问题。用户不能被教育，不能提升认知。苹果手机和安卓手机相比，苹果手机好用是不需要需要提升认知才知道的，只需要让客户用一用就明白苹果手机更好用。要和成年人说话。当同事的工作影响你，你指出来的时候，成年人会思考他是否影响你了，小孩子才会一直在乎你的声调太高了。

当一个做事结果很好的人讲他怎么做的时候，大家的第一反应应该是，我要向他学习，先达到他那一步，再超越。而不是在他讲的时候，一直揪着他的方法中的细枝末节攻击他。当组织中这种攻讦的小人多了的时候，组织无法进化。组织不要讲兼容，就像我们无法给幼儿园的小学生讲明白高数怎么做一样。要努力地向团队中做得最好的人去学习，组织需要强有力地去推进这个进程就好了。

当你发现有的人开始抱怨的时候，其实有可能他在组织中受了委屈当一个人指出你有问题的时候，你又不改。后边你的问题交给那个指出的人去改。这就是组织中的乱象问题。如果三个臭皮匠能顶一个诸葛亮，那么刘备就不需要诸葛亮了要努力地避免必须要长时间重复的低效的劳动，要做事半功倍的事情，要做效率最高的事情，而非沉浸在一些没有技术含量的无效劳动上边。

在编程中，要防止有些人的防御性编程，组织要有机制保证某些人故意写别人看不懂的代码。有些时候的问题不是人数不够，有可能是人数太多了裁判眼瞎，那么比赛就没有意义。都无法判断谁对组织贡献大的人去打绩效，那就是扯淡。技术上不要追求讨论，不能每个人都有发表意见的权利。在明显产生线上问题的事情上，所有人都有发表意见的权利。但是路线之争，代码规范性问题不是一个可以讨论的问题，他就是由所有的技术委员会的人去乾纲独断的。

要理解那些做了很多事情，充满抱怨的人，有可能你是作恶的那个人。

一定要各司其职，划分界限，让每一个人只需要负责好他负责的东西，公司的事情就能做得很好。这是优秀的组织的基本能力。但是如果有人超过他自己的责任，负责更多的东西，那么需要及时地对他正向激励也是有必要的。你不能强制一个天天做事情结果很好的人，向一个结果很差的人学习方法论。我的这些适用于消费者行业，而非喝酒、拉关系、送礼的某些行业。

我的经历介绍
一家换了 4 个 CTO 的技术公司，公司两次销售额跌到个位数。我入职之后重新搭建技术团队，就按照上边的思路管理组织，把公司业务做到垂直行业第一名，年利润破亿。