最近,我跟一些大型企业的CTO朋友交流,观察到一个“魔咒”一样的现象:研发团队到达一定规模后,人越多出活反而越慢,开发质量也越差。按常理说这很不科学,兵强马壮,还有规范的研发流程作为保障,产出和质量怎么会不升反降?就这个问题,我特地请教了老朋友——禅道软件创始人王春生。春哥把这一现象称为“流程失效”,并很有心得,一番长谈下来,让我收获颇多。今天,我把这次交流的核心内容,给大家做一个分享,相信能给很多人带来启发。
01
为什么研发流程会“失效”?
很多公司都有一套“看起来很美”的研发流程,从需求分析到设计、开发、测试、发布,环环相扣。团队成员,尤其是技术人员,对TDD、代码评审、持续集成这些概念也头头是道。可为什么一到实际工作中,就全变了样?春哥坦言,他自己也曾深受“流程失效”的困扰。为此,还举了一个设计评审的例子:“我们要求大家做设计,然后评审。结果呢,要么大家自己随便写点,然后自己给自己评审通过;要么就是你给我评,我给你评,互相‘放水’,让评审完全流于形式。”
后来春哥想明白了,这不就是心理学上“知行鸿沟”嘛:我们明明知道什么是“对”的,但在行动上却选择了“更容易”的。具体到“流程失效”上,春哥认为其根本原因在于,那些“流程规范”大多停留在“倡导”层面,缺乏一套让其必须被执行的刚性约束机制。当流程可以被轻易绕过,且绕过之后没有直接的负反馈时,“走捷径”就成了人的本能。久而久之,流程文档成了墙上的标语,规范形同虚设,团队规模越大,这种“公地悲剧”就越明显,最终导致沟通成本剧增、质量无人兜底的混乱局面。
02
引入“刚性机制”,强化执行效果
既然问题的根源在于流程“软”,那解药自然就要“硬”一些。春哥带领禅道团队的破局之法,就是用一套组合拳,将原本“倡导式”的流程,升级为一套带有“强制性”和“工具化”的“刚性机制”。
1.“技术设计”前置,集体评审替代个人作业
很多团队的问题,都始于一个潦草的设计。春哥发现,如果把技术设计交给开发在迭代中“顺便”完成,结果往往是“他不会认真去做”。这会给后续的开发、测试甚至未来的系统优化埋下巨大的隐患。而禅道的对策,是把技术设计这个环节,从迭代中“拎出来”,强制前置。并在迭代启动前,留出三天左右的时间,给技术同事做设计。这“三天”不是凭空多出来的,而是流程重构的结果。更关键的是,这三天的工作内容被严格定义了:
指定负责人:禅道会指定一些经验比较丰富的同事去做设计负责人,避免了责任不清、无人负责的窘境。
强制评审:设计不再是个人作业,而是必须经过集体评审的公共产品。在《禅道研发流程规范3.0》中,也明确列出了各事业部的设计负责人和评审负责人,责任到人。
前置宣讲:在正式的迭代计划会议上,新增了技术设计负责人讲解技术设计的宣讲环节,确保设计思路是清晰的,是能达成共识的。
通过这一系列操作,禅道将技术设计从一个模糊的、依赖个人自觉的“任务”,转变为一个有明确时间窗口、有责任人、有评审机制、有宣讲环节的“仪式”。这种转变从源头上保证了技术方案的质量,为整个迭代打下了坚实的基础。
2. 计划会议三环验证,杜绝理解偏差
在传统的计划会中,往往是产品经理唱“独角戏”。为了打破这种单向传递模式,禅道在计划会议中设计了一个精巧的“三环验证”机制,确保信息闭环。
第一环:技术设计讲解。如前文所述,设计负责人先讲解方案,让团队对“如何实现”有了统一认知。
第二环:开发反讲需求。需求分配下去后,不是马上开始做,而是“请开发同学反讲自己负责的需求”。负责人要说清楚自己对需求的理解,确保自己没有跑偏。
第三环:测试实例化核心用例。开发反讲后,轮到测试登场。测试人员要对需求进行实例化,比如:针对这个东西,测试点是什么,任务分解是什么等等。春哥认为,这相当于在开发启动前,就从测试的视角,对需求进行“翻译”和“确认”,可以很好地起到提前暴露理解盲区的作用。
这“三环验证”,将单向的需求灌输,变成了开发、测试、产品之间的多轮双向确认,极大地降低了因理解偏差导致的后期返工。这种验证看似在前期多花了一点时间,实则是在为整个迭代过程节省了更大的成本。
3. 工程门禁,质量管理工具化
如果说流程调整是“道”的层面,那么工程门禁就是“术”的极致。禅道将很多抽象的质量规范变成了具体的、可量化的、由工具强制执行的“门禁”。这些门禁不是“建议”,而是“规定”,在《禅道研发流程规范3.0》中,被白纸黑字地固定下来,包括:
单元测试:每个方法必须有对应的单元测试脚本,且必须成功通过。
本地代码扫描:扫描结果没有错误。
性能门禁:响应时间小于500ms,SQL数量小于100。
提交限制:单次commit修改行数≤50,单次push修改行数≤200。
这种工具化门禁,就像一条自动化的质量流水线,让不符合标准的产品无法进入下一个环节,从而将质量标准从“人的领域”拉到了“机器的领域”,摆脱了对个人能力和责任心的依赖。
“用机器实现自动化”这一思想,在禅道的产品中也展现得淋漓尽致。像禅道团队自研的DevOps智能研发运维平台正式基于这一理念打造。这一平台深度集成了常用的Jenkins、GitFox、GitLab、SonarQube等主流DevOps应用,通过底层数据接口的自动化打通,实现了与禅道系统的数据交互无缝衔接,让研发流程中的需求管理、项目管理、代码托管、质量管理、持续集成等环节形成自动化闭环。
4. 流程左移:开发自测驱动质量提升
“测试左移”是软件开发中的优秀实践之一,但如何真正落地,一直是技术管理者亟待破解的大问题。禅道给出的答案是:倒逼开发进行高质量的自测。春哥还做了个形象的类比,“这就像小学生考试时,老师强调一定要检查,但是大部分小学生,根本就检查不好。为什么?因为没有方法,没有步骤,全凭感觉。”
禅道的做法很有创新性,比如,第一轮测试,由测试同学分配用例,开发人员必须照着“一板一眼地跑一遍”。在我看来,这其实就是一种测试左移,倒逼大家进行质量内建。其巧妙之处在于,它不再寄希望于开发人员“自觉”进行全面自测,而是提供了一份明确的“检查清单(测试用例)”。开发自测不再是漫无目的的“点点点”,而是有据可依的“执行”。这不仅保证了第一轮测试的覆盖度,更重要的是在这个过程中,潜移默化地向开发人员传递了测试思维,促使他们在编码时,就更多地考虑代码的可测性和健壮性。
三.为刚性机制提供支撑环境
好的制度需要适宜的土壤。除了上述核心的“刚性机制”,禅道还通过一系列环境和文化的配套改造,确保新流程能顺畅运转。
1. 精简看板,聚焦宏观风险与团队状态
在很多敏捷团队,物理看板上贴满了需求卡、任务卡、Bug卡,信息庞杂,更新费力。而禅道的做法是“做减法”。
“我们现在看板上已经不放需求卡片和Bug卡片了,”春哥告诉我,“因为禅道项目管理软件本身有跟踪,再去写一遍就有点重复。我们现在更多地看宏观的人力图风险,还有大家的信心指数。”他们甚至还引入了“心情卡”,鼓励大家把自己的心情“贴出来”。

这是一个非常高明的取舍。把已经能被工具(禅道软件)高效管理的信息(如具体任务)从物理看板上移除,让看板回归其核心价值:可视化那些工具难以呈现的“软信息”,比如团队的整体负载、潜在的宏观风险、成员的情绪和信心。让大家把有限的精力和时间,更聚焦于真正需要集体关注的问题上。
2. 引入预生产环境,真实场景验证
测试环境和真实生产环境之间,永远存在一条看不见的鸿沟。为了跨越它,禅道在传统的测试流程之后,增加了一个“预生产环境”的缓冲期。很多团队或公司习惯了项目测试验收结束,就直接下发,但这样很容易把一些潜藏的Bug流转到客户那里。为避免这一现象,禅道构建了一个预防策略:项目验收完,先发布到内网,自己用大概一到两周,确认没有问题再下发。这个“预生产环境”,在禅道内部被称为UAT环境(内禅),部署的是真实的数据和系统。团队自己先当“小白鼠”,这样能更有效地发现在特定数据和操作流下,才会暴露的深层次问题。
同时,禅道还规定了固定的发布节奏:“每个月会有两次的发布窗口,如果你赶得上就发,赶不上就要推延到下一个周期发。”固定的发布火车,给所有迭代都设定了一个明确的外部约束,倒逼团队更好地进行规划和风险控制,避免无休止延期现象的发生。为了管理的便捷和高效,这种敏捷发布火车的管理方法也已经被禅道团队抽象为标准化方案,内置到了禅道的规模化敏捷(SAFe)管理平台中。不论是发布火车的管理,还是PI规划的管理,团队都能在禅道工具中完成不同团队间的目标对齐和透明度、协作效率的提升。
在落地层面,禅道就是一边实践,一边将自身验证过的团队协作的管理智慧放到产品中,反哺给行业中的更多团队使用。这种知行合一的产品迭代路径,既确保了管理方法论的实战性,也推动了禅道工具在敏捷管理中的持续进化。
3.用技术团建,替代回顾会
高频的迭代回顾会,很容易变得“流于形式”。当大家不知道该说什么,或者不敢说真话时,回顾会就成了例行公事。禅道用更轻松的“研发Party”取代了回顾会,让大家每月聚一次,在更放松的氛围下,敞开心扉。这个“Patty”也并非简单的吃吃喝喝,《禅道研发流程规范3.0》对此是有清晰的议程规定的,比如,分享本月亮点、交流技术挑战、针对实际问题展开讨论、围绕主题进行头脑风暴……它本质上更像是一场技术团建和问题研讨会,只是形式上更加轻松开放,更有利于激发大家参与的热情和创意的火花。
四.什么样的研发团队,适合这套
“加强版敏捷”?
聊到最后,我问了春哥一个很多人都关心的问题:这套在禅道行之有效的“严格”流程,是不是所有团队都能“抄作业”?春哥的回答很务实,他认为这套方法论有其特定的适用范围:
团队规模:团队规模要达到一定规模(至少要大几十号人)。如果是小团队,靠大家彼此之间的默契和协作,就可以解决流程中常见的一些问题,也就没必要“抄作业”了。
产品阶段与复杂度:如果产品相对简单,同样也不需要。禅道的这套经验,更适合复杂产品系统的开发;同时团队的产品最好处在不断更新迭代中,如果产品到了生命周期的后期,都是些“修修补补”的活儿,也没必要“大动干戈”了。
质量诉求:这套流程的诞生,本身就是被问题“倒逼”出来的,其核心着眼点还是保证质量。换句话说,当团队发展到质量的优先级高于单纯追求速度时,引入禅道这种“加强版敏捷”,才会成为必要选择。
彼得·德鲁克有句名言:“如果你不能衡量它,你就无法管理它。”与春哥的这次对话,让我对禅道“自研”的流程管理机制,有了更深的了解。他们所做的,正是将那些模糊的、难以衡量的质量环节,转化为了清晰的、可衡量的、必须达成的刚性指标。这或许才是敏捷在规模化团队中,能够持续生效的真正秘诀,也是帮助很多团队掉入“流程失效”陷阱的有益借鉴。